Duševno zdravje vodilnih: zakaj je to vprašanje podjetja, ne le posameznika

»Pri meni je vse v redu. Dajmo kar na številke.«

Ponedeljek, osem in petnajst, sejna soba v četrtem nadstropju. Direktor to reče, preden kdo karkoli vpraša. Glas je miren, besede so prave. A dvanajst ljudi okrog mize je v prvih desetih sekundah prebralo nekaj drugega: da je spet spal premalo, da se mu je čeljust stisnila, ko je odprl prvo tabelo, in da danes ni dan za slabe novice. Vodja prodaje svojo slabo novico tiho prestavi na prihodnji teden. Nihče tega ne zapiše v zapisnik. A odločitev je padla — in ni je sprejel direktor.

O duševnem zdravju vodilnih se navadno govori kot o zasebni stvari: ali ima direktor dovolj spanja, ali ima komu povedati, kako mu je, ali bo zdržal. Vse to je pomembno. A v tem zapisu bi rada pokazala še drugo plat. Kako se počuti človek na vrhu, ni le njegova osebna zadeva. Je ena od sil, ki oblikujejo vse, kar se v podjetju zgodi pod njim — in zato je tudi vprašanje podjetja.

Ko se vreme v sobi začne pri enem človeku

Čustva se med ljudmi prenašajo. Ne v prenesenem pomenu, ampak dobesedno: ljudje nezavedno posnemamo izraze, ton in držo tistih, s katerimi smo, in ob tem začutimo podobno kot oni. Psihologi temu pravijo čustvena okužba. Sigal Barsade je že leta 2002 v poskusih z manjšimi skupinami pokazala, da razpoloženje enega člana skupine — v njenem primeru igralca, ki je igral vedrega ali potrtega sodelavca — spremeni razpoloženje drugih in vpliva celo na to, kako dobro skupina sodeluje in kako pravično razdeli sredstva.

Pri vodji je ta učinek še močnejši, ker ga ljudje opazujejo pozorneje kot kogarkoli drugega. Thomas Sy, Stéphane Côté in Richard Saavedra so leta 2005 pokazali, da se razpoloženje vodje prenese na člane skupine, ti pa se nato drugače usklajujejo in drugače vlagajo napor. Človek, od katerega je odvisna tvoja služba, je tisti, čigar obraz bereš najbolj natančno. To ni slabost zaposlenih. To je star, zelo smiseln mehanizem preživetja: v vsaki skupini najprej preverimo, kako je tistemu, ki ima moč.

Zato ima utrujenost človeka na vrhu drugačno težo kot utrujenost kogarkoli drugega v hiši. Ne zato, ker bi bil njegov občutek pomembnejši, ampak zato, ker se razlije dlje.

Zakaj to ni le zasebna stvar

Svetovna zdravstvena organizacija in Mednarodna organizacija dela ocenjujeta, da se zaradi depresije in anksioznosti na svetu vsako leto izgubi okoli dvanajst milijard delovnih dni. To je številka o vseh zaposlenih, ne le o vodjih. A ko sta organizaciji leta 2022 izdali smernice o duševnem zdravju na delovnem mestu, sta posebej poudarili usposabljanje vodij: kako vodja ravna s svojo obremenitvijo in s stisko drugih, je eden od vzvodov, ki jih organizacija sploh ima.

Raziskave o vodjih samih kažejo v isto smer. Alyson Byrne in sodelavci so leta 2014 v študiji z naslovom The depleted leader spremljali vodje, ki so bili izčrpani, slabo spočiti ali pod hudim pritiskom. Ti so se pogosteje zatekali k slabšemu vodenju — bolj grobemu, bolj odsotnemu, manj navdihujočemu — ne zato, ker bi bili slabši ljudje, ampak zato, ker jim je zmanjkalo notranjih virov za samonadzor. Metaanaliza Antonie Kaluze in sodelavcev iz leta 2020 je zbrala desetletja raziskav in našla zanesljivo povezavo: boljše počutje vodij gre z bolj konstruktivnim vodenjem, slabše pa z bolj destruktivnim.

Pomembno je, kako to beremo. Ne pravi, da so izčrpani vodje slabi vodje. Pravi, da je izčrpanost stanje, ki iz dobrih vodij naredi slabše — za nekaj časa in pogosto ne da bi to opazili. Prav zato je to stvar, ki je ni mogoče prepustiti samo posamezniku.

Psihološka varnost: kar je Edmondsonova našla po naključju

Amy Edmondson je v devetdesetih letih raziskovala bolnišnične time. Pričakovala je, da bodo boljši timi delali manj napak. Podatki so pokazali nasprotno: timi z boljšimi odnosi so poročali o več napakah. Ko je pogledala natančneje, je ugotovila, da ne delajo več napak — samo upajo si jih priznati. V slabših timih so napake ostale skrite.

Iz tega je nastal pojem, ki ga danes poznajo v vsaki večji organizaciji: psihološka varnost, skupno prepričanje, da v skupini lahko tvegaš — povprašaš, priznaš napako, opozoriš na težavo, poveš nepriljubljeno mnenje —, ne da bi bil zaradi tega ponižan ali kaznovan. Edmondsonova je pozneje večkrat poudarila, da psihološka varnost ni prijaznost in ni udobje. Je pogoj, da ljudje povedo resnico, preden postane predraga.

In tu se krog sklene. Psihološko varnost v skupini najmočneje oblikuje tisti, ki ima moč. Če vodja ob slabi novici otrpne, ljudje slabe novice prinašajo pozneje. Če je vodja tako izčrpan, da vsako vprašanje doživi kot napad, se vprašanja nehajo. Zjutraj v sejni sobi se ni zgodilo nič dramatičnega. Le ena slaba novica je počakala teden dni. Kultura podjetja je narejena iz tisočih takih trenutkov.

Zgled ni na plakatih

Večina podjetij ima kje zapisane vrednote. Med njimi je pogosto tudi kaj o ravnovesju, zdravju ali spoštovanju. A ljudje ne berejo plakatov, ampak opazujejo. Kaj se zgodi s tistim, ki zboli? Kdo pošilja elektronska sporočila ob enajstih zvečer — in kdo nanje odgovori do polnoči? Si kdo na vrhu kdaj vzame dopust, ne da bi bil ves čas »na voljo za vsak slučaj«?

Vodja, ki svojo izčrpanost skriva, s tem ne varuje ekipe. Uči jo, da je izčrpanost treba skrivati. O tem, kako drago je biti ves čas zgled, sem več napisala v zapisu Ko moraš biti zgled: utrujenost, ki je ne smeš pokazati. Tu bi dodala le eno misel: zgled ni samo tisto, kar vodja naredi, ampak tudi tisto, česar si ne dovoli. Če si ne dovoli bolniške, je ne bo z lahkim srcem vzel nihče pod njim.

Pri tem ne gre za to, da bi moral vodja svojo stisko deliti z vsemi. Ekipa ni prostor, kjer bi vodja predeloval svoje strahove — to bi bilo zanjo prav tako breme. Gre za nekaj skromnejšega: da njegovo vedenje ne trdi, da je človek lahko brez meja. Kdor je kdaj prebral znake na seznamu, kot je Izgorelost ni lenoba: znaki, da tvoj živčni sistem prosi za premor, ve, da jih je pri sebi najteže prepoznati prav takrat, ko jih okolica nagrajuje.

Kar vodja prinese s seboj od doma

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, gledamo na človeka skozi odnose, v katerih je odraščal. To velja tudi za tiste na vrhu. Način, kako nekdo vodi, je pogosto zelo star. Nekdo, ki je kot otrok skrbel za razpoloženje bolnega ali nestanovitnega starša, zna izjemno dobro brati ljudi — in hkrati težko prenese, da bi bil kdo nanj jezen. Nekdo, ki je odraščal ob kritičnem očetu, je lahko zelo zahteven do sebe, ekipa pa ob njem čuti isti mraz, ki ga je čutil on. O tem, kako se zgodnji vzorci pokažejo v službi, sem pisala v zapisu Navezanost na delovnem mestu: kako se vzorec pokaže do šefa in sodelavcev.

Organizacija je v marsičem podobna družini: ima nenapisana pravila, teme, o katerih se ne govori, in vloge, ki jih ljudje prevzamejo, ne da bi jih kdo izrecno dodelil. Ko vodja svoje napetosti ne more nesti sam, jo pogosto nezavedno prenese na tretjega — na sodelavca, ki postane grešni kozel, ali na oddelek, ki je vedno kriv. Družinski terapevti temu pravimo triangulacija. V družini jo plačajo otroci, v podjetju pa ljudje, ki nosijo napetost, ki ni njihova.

Zato duševno zdravje vodje ni le vprašanje, ali ima dovolj počitka. Je tudi vprašanje, ali razume, kaj ga premika — in ali ima kje prostor, kjer to lahko pogleda, ne da bi bil ves čas v vlogi.

Pogovor, ki se zgodi prepozno

Takole lahko zveni pogovor med vodjo in njegovo namestnico, ki si je končno upala povedati, kar v hiši ve že pol leta (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Zakaj mi tega niste povedali že spomladi?«
»Ker ste bili spomladi takšni, da vam nismo upali povedati ničesar.«
»Kakšen sem bil?«
»Utrujen. Vsaka slaba novica je bila kot osebna žalitev. Ljudje so se naučili, da do vas pridejo samo z dobrimi.«
»Mislil sem, da tega nihče ne opazi.«
»Opazili smo vsi. Samo vi ste mislili, da ne.«

V tem pogovoru ni nihče hudoben. Vodja je mislil, da varuje ekipo, ko svoje utrujenosti ne kaže. Ekipa je mislila, da varuje vodjo, ko mu ne prinaša slabih novic. Oboji so varovali — in zato je težava rasla pol leta dlje, kot bi morala. To je najbolj pogost način, kako se izčrpanost na vrhu spremeni v težavo podjetja: ne z izbruhom, ampak s tišino.

Kaj lahko naredi podjetje — in kje se njegova vloga konča

Če je duševno zdravje vodilnih vprašanje podjetja, kaj potem lahko podjetje naredi? Nekaj stvari se ponavlja v raziskavah in v smernicah:

• Obremenitev, ki je človeška tudi na vrhu. Če vodstveni položaj pomeni, da si dosegljiv vsak dan ob vsaki uri, bo izčrpanost prej ali slej sistemska, ne osebna.
• Pravila, ki veljajo tudi za vodstvo. Dopust, bolniška in večer brez sporočil morajo biti nekaj, kar si vzamejo tudi ljudje na vrhu — sicer ostanejo na papirju.
• Prostor za napake brez ponižanja. Psihološka varnost se ne začne pri delavnici, ampak pri tem, kako se odzove uprava, ko ji kdo pove nekaj neprijetnega.
• Dostop do pomoči, ki je resnično zaupna. Vodja ne bo iskal pomoči, če se boji, da bo za to izvedel kdo, od katerega je odvisna njegova pogodba.

Slovenski Zakon o varnosti in zdravju pri delu delodajalcem nalaga tudi skrb za psihosocialna tveganja in promocijo zdravja na delovnem mestu. To običajno beremo kot obveznost do zaposlenih. A vodstvo je del zaposlenih — in tudi zanj velja.

Hkrati je tu pomembna meja. Podjetje ni terapevt in ne sme postati. Kako se nekdo počuti, kaj prinaša od doma in kaj se dogaja v njegovem zakonu, ni podatek, ki bi ga smel poznati delodajalec. Podjetje lahko ustvari razmere, v katerih je skrb zase mogoča in sprejemljiva. Kaj človek s tem naredi, pa ostane njegovo. Kako to velja v terapiji, sem opisala v zapisu Zaupnost na terapiji: kaj ostane med nama in kje so meje.

Vaja: teden, kot ga vidi tvoja ekipa

Ta vaja je za vse, ki vodijo ljudi — od vodje oddelka do predsednika uprave. Vzame približno petnajst minut in jo lahko narediš še danes.

1. Vzemi zadnji delovni teden. Preglej koledar in poslano pošto. Ne ocenjuj, samo zapiši: ob katerih urah si pošiljal sporočila, kdaj si bil na sestankih brez premora, kdaj si jedel.
2. Poišči tri trenutke, ko si bil pod pritiskom. Kaj se je zgodilo v tvojem telesu? Kako si odgovoril ljudem, ki so bili takrat ob tebi?
3. Poglej iste trenutke z druge strani mize. Kaj je iz tvojega vedenja razbral nekdo, ki je od tebe odvisen? Kaj si je zapomnil o tem, kaj se ti sme povedati?
4. Izberi eno sporočilo, ki ga z vedenjem pošiljaš, pa ga ne bi rad. Na primer: »Pri nas se ne počiva« ali »Slabih novic ne maram«.
5. Določi eno majhno dejanje za prihodnji teden, ki pošlje drugačno sporočilo. Morda en večer brez pošte, morda stavek »hvala, da si mi to povedal zgodaj« ob prvi slabi novici.

Če ob tretjem koraku začutiš sram, je to v redu. Ni dokaz, da si slab vodja. Je dokaz, da ti je mar, kako je ljudem ob tebi — in to je dobra izhodiščna točka.

Kje ta pogled ne drži

Ta zapis govori o tem, da se stanje vodje razlije po podjetju. To drži, a ima meje, ki jih ne bi rada zabrisala.

Prvič, vodja ni odgovoren za vsa čustva v podjetju. Če ima sodelavec depresijo, ta ni nastala zato, ker je bil direktor v ponedeljek slabe volje. Ljudje prinašajo v službo svoja življenja, bolezni in zgodovine. Če bi vse pripisali vodji, bi naredili isto napako, kot jo delajo družine, ki za vse krivijo enega človeka.

Drugič, včasih problem ni v vodji, ampak v zgradbi. Nemogoči roki, premalo ljudi, lastniki, ki zahtevajo rast ne glede na ceno — v takšnih razmerah bo izčrpan tudi najbolj zrel vodja. Terapija lahko pomaga razumeti, kaj od tega je tvoje in kaj ne, ne more pa popraviti organizacije. Včasih je najbolj zdrava odločitev, da zamenjaš službo.

Tretjič, obstaja nevarnost, da se duševno zdravje vodilnih spremeni v še eno merilo uspešnosti: »Bodi odporen, ker je to dobro za posel.« To bi bilo zgrešeno. Človek ima pravico do počitka in do pomoči zato, ker je človek, ne zato, ker se mu to poslovno splača. Če je skrb zase samo še ena naloga na seznamu, ki jo je treba opraviti brezhibno, se je vrnila stara past — tista, ki sem jo opisala v zapisu Sindrom »nikoli dovolj«.

In četrtič: povezave, ki sem jih navajala, so povprečja. Nekateri vodje so pod pritiskom celo bolj zbrani in bolj človeški. Raziskave ne govorijo o tebi, ampak o tem, na kaj je vredno biti pozoren.

Kdaj poiskati pomoč — in kje

Ljudje na vodilnih položajih pogosto čakajo dlje kot drugi. Nekateri zato, ker so navajeni reševati sami. Drugi zato, ker se bojijo, kaj bi pomenilo, če bi kdo izvedel. Tretji zato, ker se jim zdi, da njihove težave niso »prave« — saj imajo vendar dobro službo. Mnogi uspešni ljudje v sebi nosijo tudi dvom, opisan v zapisu Sindrom prevaranta: zakaj uspešni ljudje dvomijo vase, in pomoč doživijo kot dokaz, da so res prevaranti.

Nekaj znakov, ob katerih je vredno ukrepati: spanec, ki se ne popravi niti med dopustom; razdražljivost, ki je prej nisi poznal; občutek, da si ves čas na robu, tudi ko ni krize; vse več alkohola ali tablet, da se zvečer umiriš; misel, da bi bilo vsem laže brez tebe. Pri telesnih težavah in nespečnosti je prvi naslov osebni zdravnik, ki presodi, ali je treba vključiti tudi psihiatra. Pri dolgotrajni napetosti, ki jo opisuje pojem kronični stres, je pogosto smiselna psihoterapija.

Če se pojavijo misli na samomor, ne čakaj. V Sloveniji lahko pokličeš Klic v duševni stiski na 01 520 99 00 (vsak dan od 19.00 do 7.00) ali Zaupni telefon Samarijan na 116 123 (24 ur na dan). V nujnih primerih kliči 112.

Terapija za ljudi na vrhu ni nič posebnega — in prav to je njena vrednost. Je ena ura, v kateri nisi direktor, nisi zgled in ti ni treba imeti odgovora. Kdor si to dovoli, pogosto prvič po dolgem času začuti, da lahko pokaže ranljivost, ne da bi se zaradi tega kaj podrlo. Srečanja imam v živo v Ljubljani. Kadar se izkaže, da se vzorci vodenja začnejo daleč nazaj v družini, je lahko dober začetek tudi daljše srečanje z genogramom Pogled v preteklost.

Kaj si zapomni

• Razpoloženje vodje se prenaša na ekipo — ljudje najbolj natančno berejo obraz tistega, ki ima moč.
• Izčrpanost iz dobrih vodij za nekaj časa naredi slabše vodje; zato duševno zdravje vodilnih ni le njihova zasebna stvar.
• Psihološka varnost se ne začne pri delavnici, ampak pri tem, kako se vodstvo odzove na slabo novico.
• Podjetje lahko ustvari razmere, v katerih je skrb zase mogoča — kaj človek s tem naredi, pa ostane zaupno in njegovo.
• Vodja ni kriv za vse v podjetju in ni dolžan biti odporen zaradi posla: pravico do pomoči ima, ker je človek.