Kolektiv, v katerem se ne govori: molk kot pravilo in kaj skriva

»Tukaj se o tem ne govori.«

Novi sodelavec je na svojem tretjem sestanku vprašal nekaj povsem logičnega: zakaj se poročila še vedno ročno prepisujejo v dve tabeli, ko pa bi ena zadostovala. V sobi je za trenutek zastala tišina. Vodja je rekla »o tem se bomo pogovorili kdaj drugič« in prešla na naslednjo točko. Nihče ni nič rekel. Po sestanku ga je na hodniku ustavila kolegica, prijazno, skoraj materinsko, in mu povedala tisti stavek. Ni mu razložila, zakaj. Ni bilo treba. Do konca meseca je tudi on nehal spraševati.

V tem zapisu ne bom pisala o tem, zakaj posameznik na sestanku ne pove, kar misli — to je druga zgodba, o kateri sem pisala v zapisu Na sestankih molčiš. Tu me zanima nekaj večjega: kolektiv, v katerem je molk postal pravilo. Kjer nihče nikomur ne prepove govoriti, pa vsi vedo, o čem se ne govori. In kjer ta tišina, tako kot v družinah, ki hranijo skrivnost, ni prazna, ampak nekaj skriva in nekaj varuje.

Molk, ki ni od nikogar

Leta 2000 sta raziskovalki Elizabeth Wolfe Morrison in Frances Milliken objavili članek, ki je dal ime pojavu, ki so ga vsi poznali, pa ga nihče ni zares raziskoval: organizacijski molk. Njuna ključna misel je bila, da molk v organizaciji ni zgolj vsota posameznikov, ki so plahi ali previdni. Je kolektivni pojav. Nastane, ko se v kolektivu oblikujeta dve skupni prepričanji: da govoriti nima smisla, ker se tako ali tako nič ne spremeni, in da je govoriti nevarno.

Zanimivo je, kako se ti prepričanji širita. Ne z ukazi. Večinoma ju nihče nikoli ne izreče na glas, vsaj ne uradno. Širita se po neformalnih poteh — v kuhinjici, na hodniku, ob kosilu —, kjer si ljudje pripovedujejo zgodbe o tem, kaj se je zgodilo tistemu, ki je nekoč nekaj rekel. Morrison in Milliken temu rečeta kolektivno osmišljanje: ljudje skupaj sestavljajo sliko o tem, kakšen je svet, v katerem delajo, in nato po tej sliki ravnajo.

Prav zato je organizacijski molk tako trdovraten. Novi ljudje se ga ne naučijo iz pravilnika, ampak iz pogledov, premorov in stavkov, kot je »tukaj se o tem ne govori«. In ko se ga naučijo, ga prenesejo naprej.

Koliko ljudi molči — in o čem

Tri leta pozneje je Milliken s sodelavci opravila poglobljene intervjuje s 40 zaposlenimi z različnih področij. Kar 85 odstotkov jih je povedalo, da so se vsaj enkrat znašli v položaju, ko so imeli pomislek o nečem pomembnem pri delu, pa ga niso izrekli nadrejenim. Raziskava je bila majhna in ne pove, kako pogost je molk v vsej populaciji. Pove pa, da ni izjema, ampak nekaj, kar pozna skoraj vsakdo.

Ljudje so najpogosteje molčali o težavah z vodjo ali sodelavci, o pomislekih glede tega, kako se delo opravlja, o krivicah pri plačilu in napredovanju ter o predlogih za izboljšave. Kot razlog so najpogosteje navedli strah, da jih bodo videli v slabi luči — kot pritožbenike, kot tiste, ki »delajo probleme« —, in strah, da bi si pokvarili odnose. Mnogi so dodali še občutek, da bi bilo vseeno brez učinka.

Ti razlogi so zelo človeški. Pripadnost skupini je ena od najglobljih človeških potreb — v bazi znanja jo opisujem pod pojmom pripadnost. Kdor tvega, da ga skupina izloči, tvega nekaj, kar telo doživlja kot resno nevarnost. Molk je v tem smislu razumen. Problem nastane, ko postane pravilo za vse.

Kako se molk ujame sam vase

Nemška raziskovalka javnega mnenja Elisabeth Noelle-Neumann je že v sedemdesetih letih opisala pojav, ki ga je imenovala spirala molka. Ljudje nenehno, večinoma nezavedno, ocenjujemo, kaj misli večina okoli nas. Če se nam zdi, da je naše mnenje v manjšini, ga pogosteje zadržimo zase, ker se bojimo osamitve. Ko pa ga zadržimo, se zdi manjšinsko mnenje še manjše, kot je v resnici — in naslednji, ki tako misli, ga zato še teže izreče.

V kolektivu se to pogosto združi s pojavom, ki mu psihologi pravijo pluralistična nevednost: vsak posameznik misli, da je edini, ki ga nekaj moti, ker vidi, da so vsi drugi tiho. V resnici jih moti veliko — a ker vsi molčijo, vsak sklepa, da je sam.

Iz tega kroga je težko izstopiti, ker ga vsak udeleženec doživlja kot svojo osebno previdnost, ne kot del vzorca. A prav ker je vzorec, ga en sam glas — če je slišan — lahko prekine. Ko nekdo spregovori in se ne zgodi nič hudega, se drugim nenadoma razkrije, da niso bili sami.

Od kod prihaja: nenapisana prepričanja vodstva in kolektiva

Morrison in Milliken sta opisali tudi, kaj klimo molka hrani od zgoraj. Pomembna so nenapisana prepričanja vodstva: da zaposleni gledajo predvsem na lastno korist in jim zato ni mogoče povsem zaupati, da vodstvo najbolje ve, kaj je prav, in da je nesoglasje znak, da je z ekipo nekaj narobe, soglasje pa znak zdravja. Vodja, ki tako misli, ne bo nikomur prepovedal govoriti. Bo pa ob vsakem pomisleku nekoliko otrpnil, ga preložil »na drugič« ali ga vzel osebno. To je dovolj.

Pozneje sta James Detert in Amy Edmondson pokazala, da ljudje v službo prinesejo tudi lastna, prav tako nenapisana pravila o tem, kdaj je varno govoriti. Na primer: ne obidi nadrejenega, ne spravljaj šefa v zadrego pred drugimi, ne odpiraj teme, če nimaš trdnih dokazov in že pripravljene rešitve. Ta pravila so pogosto tako samoumevna, da jih ljudje niti ne opazijo kot pravila. Opazijo le, da jih nekaj ustavi.

Ko se ta prepričanja od zgoraj in od spodaj srečajo, dobiš kolektiv, v katerem vsi spoštujejo pravilo, ki ga nihče ni sprejel.

Vzporednica: družina, ki hrani skrivnost

V družinski terapiji poznamo kolektivni molk zelo dobro. Imenujemo ga družinska skrivnost. Družinska terapevtka Evan Imber-Black, ki je o skrivnostih pisala desetletja, opozarja, da skrivnost ni le informacija, ki manjka. Skrivnost oblikuje odnose. Razdeli družino na tiste, ki vedo, in tiste, ki ne vedo. Ustvari zavezništva med vedočimi. Določi teme, ob katerih se pogovor ustavi, in pogosto tudi dele zgodovine, ki jih nihče ne omenja. Otroci v takih družinah zgodaj začutijo, kje so meje — ne iz besed, ampak iz vzdušja, ki se ob določenih temah zgosti. O tem, kako skrivnosti pustijo sled skozi generacije, sem pisala v zapisu Družinske skrivnosti in nedokončane zgodbe: kje jih genogram najde.

Kolektiv z molkom deluje zelo podobno. Ima svoje teme, ob katerih se pogovor ustavi: nekdanji direktor, propadli projekt, odpuščanja pred leti, sodelavec, ki ga vodstvo ščiti. Ima tiste, ki vedo, in tiste, ki ne. Ima svoj družinski mit — zgodbo, ki jo kolektiv o sebi pripoveduje, na primer »pri nas smo vsi ena ekipa« ali »pri nas ni konfliktov« —, ki ostane resnična samo, dokler se o določenih stvareh ne govori.

Imber-Black razlikuje med zasebnostjo in skrivnostjo. Zasebnost je meja, ki varuje nekaj, kar ne zadeva drugih. Skrivnost pa skriva nekaj, kar druge zadeva, a jim je odvzeto. Ta razlika je uporabna tudi v službi. Da vodja ne razkriva zdravstvenih težav sodelavca, je zasebnost. Da vsi vedo, da je projekt obsojen na neuspeh, pa nihče tega ne reče, je skrivnost.

Kaj molk varuje

V sistemskem pogledu ima vsak vzorec svojo funkcijo. Tudi molk. Če bi ga gledali samo kot napako, bi spregledali, zakaj je tako vztrajen.

Molk najprej varuje ravnovesje. Sistemi — družine in kolektivi — se nagibajo k temu, da ohranijo stanje, kakršno je, tudi ko to stanje ni dobro. Spremembe so tvegane, ker nihče ne ve, kam bodo pripeljale. Kratko razlago, zakaj se sistem upira spremembi, najdeš pod pojmom družina kot sistem.

Molk varuje tudi ljudi na oblasti pred tem, da bi se morali soočiti z lastnimi napakami. In varuje vse ostale pred konfliktom, ki se ga bojijo. Pogosto je ta strah povezan z izkušnjami, ki segajo daleč pred to službo: kdor je odraščal v družini, kjer se je vsak spor končal z izbruhom ali z dnevi tišine, bo v kolektivu, ki se izogiba sporom, hitro začutil, da je doma. V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, izhajamo iz spoznanja, ki ga je pri nas najbolj razdelal Christian Gostečnik: ljudje nezavedno iščemo in poustvarjamo vzdušja, ki jih poznamo od doma — tudi tista, ki nam niso dobro dela.

Ko razumeš, kaj molk varuje, postane jasno, zakaj ga ni mogoče kar odpraviti z navodilom »bodite bolj odprti«. Najprej je treba pokazati, da je tisto, kar molk varuje, mogoče zavarovati tudi drugače.

Kaj molk stane

Cena molka se redko pokaže naenkrat. Nabira se počasi.

Prvi strošek je napaka, ki se ne popravi. Ko ljudje ne opozarjajo na težave, vodstvo izgubi informacije, ki bi jih potrebovalo za dobre odločitve. Sociologinja Diane Vaughan je v znani analizi nesreče raketoplana Challenger opisala, kako se v organizaciji odstopanja od varnih meja postopoma začnejo sprejemati kot normalna — pojav je imenovala normalizacija odklonov — in kako razdrobljenost informacij med oddelki, ki ji je rekla strukturna tajnost, oteži, da bi kdorkoli videl celotno sliko. Ta primer je skrajen, a mehanizem je vsakdanji.

Drugi strošek nosijo ljudje. Kdor dolgo molči o nečem, kar ga moti, pogosto ne neha čutiti. Neha pa verjeti, da je to pomembno. Iz tega se rodi cinizem — o njem sem pisala v zapisu Cinizem kot znak: ko ti ni več mar in to ni tvoj značaj. Kjer pa gre za vprašanja, ki zadevajo druge ljudi in njihovo varnost, se molk lahko spremeni v moralno stisko, ki sem jo opisala v zapisu Moralna stiska v zdravstvu: ko sistem ne dovoli, da delaš prav.

Tretji strošek je tišji in ga je najteže opaziti. V kolektivu z molkom se ljudje počasi naučijo, da so v službi navzoči le z delom sebe. Tisti del, ki opazi, se zgane in bi kaj rekel, ostane doma. To utruja na način, ki ga je težko pojasniti, ker se navzven nič ne dogaja.

Pogovor, ki odpre vrata

Takole bi lahko zvenel pogovor med novim sodelavcem iz uvoda in kolegico, ki mu je rekla tisti stavek, nekaj tednov pozneje (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Lahko vprašam nekaj? Zakaj se o tabelah res ne govori?«
»Ah. Pred leti je en kolega predlagal, da se to poenostavi. Iz tega je nastal velik prepir z bivšim šefom in kolega je kmalu zatem odšel.«
»In bivšega šefa ni več?«
»Ne, že tri leta ga ni.«
»Torej se o tem ne govori zaradi nekoga, ki ga ni več tu.«
Premor. »Ko tako rečeš … ja. Mislim, da nihče ni nikoli preveril, ali še velja.«

Tako so pravila molka od blizu pogosto videti. Nastala so kot odgovor na nekaj, kar se je res zgodilo. Potem je razlog izginil, pravilo pa je ostalo, ker ga nihče ni več preveril. V družinah je enako: skrivnost, ki je nekoč nekoga varovala, se prenaša naprej še dolgo potem, ko tisti, ki ga je varovala, ni več živ.

Vaja: preslikaj nenapisana pravila svojega kolektiva

Vajo lahko narediš sam, v pol ure, s papirjem in svinčnikom. Če imaš v službi nekoga, ki mu zaupaš, jo lahko pozneje naredita tudi skupaj.

1. Zapiši teme, ob katerih se pogovor ustavi. Ne razmišljaj, ali so pomembne. Zapiši vse, ob čemer v sobi zastane zrak, ljudje pogledajo v mizo ali kdo hitro spremeni temo.
2. Ob vsaki zapiši, kako veš. Ti je kdo izrecno rekel, da se o tem ne govori? Ali si to razbral iz pogledov, iz zgodbe, ki si jo slišal, iz tega, kaj se je zgodilo nekomu drugemu?
3. Poišči izvor. Kdaj je to pravilo nastalo? Kaj se je takrat zgodilo? So ljudje, zaradi katerih je nastalo, še vedno tu?
4. Loči zasebnost od skrivnosti. Pri vsaki temi se vprašaj: ali molk varuje nekaj, kar res ne zadeva drugih, ali skriva nekaj, kar jih zadeva?
5. Izberi eno pravilo, ki ga boš preveril. Ne največjega. Najmanjšega, pri katerem bi bil odziv verjetno blag. Preverjanje je lahko preprosto vprašanje sodelavcu, ki mu zaupaš: »Ali to pravilo po tvoje še velja?«

Morda boš ugotovil, da je nekaj pravil še vedno upravičenih in da jih je smiselno spoštovati. Morda pa tudi, da del molka, ki si ga nosil, ne pripada nikomur več.

Kdaj molk ni problem in kdaj odgovor ni pri tebi

Rada bi bila tu poštena do druge strani.

Ni vsak molk bolezen kolektiva. Diskretnost je del zrelega dela z ljudmi. Kolektiv, v katerem se ne razpravlja o zasebnem življenju sodelavcev, o njihovih boleznih ali ločitvah, ni kolektiv z molkom, ampak kolektiv z mejami. Tudi to, da se o nekaterih odločitvah ne razpravlja v nedogled, je lahko znak zdravja in ne zatiranja.

Kulture ne spremeni en človek. Organizacijski molk je kolektiven pojav in zato ni pošteno, da bi breme, da ga prebije, nosil en sam zaposleni — še posebej ne nekdo z malo moči ali na negotovi pogodbi. Za klimo molka je v prvi vrsti odgovorno vodstvo. Če si sam vodja, je najkoristnejše, kar lahko narediš, da opazuješ, kaj se zgodi v prvih sekundah po tem, ko kdo izreče neprijeten pomislek — in kako se ob tem odzoveš ti.

Kdaj je treba iskati pomoč drugje. Če molk prikriva nepravilnosti, ogroža varnost ljudi ali če si zaradi tega, ker si spregovoril, doživel povračilne ukrepe, to ni več vprašanje kulture, ampak vprašanje pravic. O tem se posvetuj s sindikatom ali s pravnikom, ki se ukvarja z delovnim pravom; za nadzor nad delodajalci je pristojen Inšpektorat RS za delo. Pravnih nasvetov tu ne dajem. Če pa se molk spremeni v sistematično izločanje enega človeka, si poglej tudi zapis Pisarniške koalicije, kjer pišem o tem, kako kolektiv včasih napetost zgosti v grešnem kozlu.

Kdaj gre za tvojo zgodbo. Če opažaš, da te molk v službi bremeni bolj kot druge, ali da ga nosiš povsod, kamor greš, je morda vredno pogledati, kaj ti je o govorjenju in tišini povedala tvoja izvorna družina. V tem je terapija lahko v pomoč — ne zato, da bi se naučil govoriti glasneje, ampak zato, da bi razumel, katera tišina je tvoja in katera ne.

Kaj si zapomni

• Organizacijski molk ni vsota plahih posameznikov, ampak kolektivni pojav: skupno prepričanje, da govoriti nima smisla in je nevarno.
• Ne nastane z ukazi, ampak z zgodbami o tem, kaj se je zgodilo tistemu, ki je spregovoril. Tako se ga naučijo tudi novi.
• Kolektiv z molkom deluje kot družina s skrivnostjo: razdeli ljudi na vedoče in nevedoče, varuje mit o sebi in ravnovesje.
• Pravila molka pogosto preživijo svoj razlog. Vredno jih je preveriti, začenši z najmanjšim.
• Za klimo molka je v prvi vrsti odgovorno vodstvo — ni tvoja naloga, da jo prebiješ sam.