Pisarniške koalicije: zakaj se kolektiv razdeli na tabore in kam v tem sodiš ti

»Ti si z nami, ne?«

Vprašanje pade v kuhinjici, med dvema kavama, skoraj mimogrede. Sodelavka ti ne pove, proti komu je ta »mi«, a ni ji treba. Že tri tedne v pisarni vsi vedo, da sta se vodja oddelka in najbolj izkušena kolegica sprla zaradi projekta, in že tri tedne se kosila, odmori in celo sedeži na sestankih tiho razvrščajo na dve strani. Ti s spora nimaš ničesar. Nisi bil zraven, nisi izbral strani. A v tem trenutku ugotoviš, da te je spor že izbral.

O tem, kako se kolektiv razdeli na tabore, se redko govori odkrito. Govori se o »slabem vzdušju«, o »težkih ljudeh«, o »politiki«. Ko pa na delovno mesto pogledaš tako, kot v relacijski družinski terapiji gledamo na družino — kot na sistem, v katerem ima vsak svoje mesto in kjer vsak premik enega spremeni vse druge —, postane jasno, da tabori niso naključje. Imajo svojo geometrijo. In ta geometrija je pogosto zelo podobna tisti, ki jo poznaš od doma.

Kako hitro nastaneta »mi« in »oni«

Poleti leta 1954 je socialni psiholog Muzafer Sherif s sodelavci v poletni tabor v državnem parku Robbers Cave v Oklahomi pripeljal 22 dečkov, starih okoli enajst let. Bili so si podobni po ozadju, med seboj se niso poznali. Razdelili so jih v dve skupini, ki prvi teden niti nista vedeli druga za drugo. Vsaka si je dala ime — Orli in Klopotače — in razvila svoje navade.

Ko so raziskovalci skupini spravili v tekmovanje za nagrade, se je v nekaj dneh zgodilo nekaj, kar bi najbrž prepoznal iz marsikatere pisarne. Dečki so drug drugega začeli zmerjati, zažgali so zastavo nasprotne skupine, pripravljali napade na koče. Lastno skupino so opisovali kot pogumno in pošteno, drugo kot goljufivo. Nič od tega ni izviralo iz značaja posameznih dečkov. Izviralo je iz položaja, v katerega so jih postavili.

Dobrih petnajst let pozneje je Henri Tajfel pokazal, da ni treba niti tekmovanja. V njegovih poskusih so ljudi v skupine razdelili po povsem nepomembnem merilu — na primer po tem, katero od dveh slik abstraktnih slikarjev so izbrali —, pa so pri razdeljevanju nagrad vseeno dajali prednost »svojim«, ki jih nikoli niso videli. Že sama oznaka »mi« je dovolj, da se pogled na druge nagne.

To je prva stvar, ki jo je dobro vedeti o pisarniških taborih: niso dokaz, da so v tvojem kolektivu slabi ljudje. So dokaz, da so v njem ljudje.

Delovno mesto je sistem, ne seznam posameznikov

Ko se v službi zaplete, iščemo krivca. Kdo je začel, kdo je težaven, kdo »dela zdrahe«. To je razumljivo, a pogosto zgreši bistvo. Sistemski pogled, iz katerega izhaja tudi zakonska in družinska terapija, vpraša nekaj drugega: kaj se med ljudmi dogaja, da se vsak od njih vede tako, kot se?

Družina je sistem v tem smislu, da so njeni člani povezani tako tesno, da sprememba pri enem sproži spremembe pri vseh — kratko razlago najdeš v bazi znanja pod družina kot sistem. Kolektiv ni družina in ne bi smel biti. A ima nekaj istih lastnosti: hierarhijo, nenapisana pravila, vloge, ki jih nihče ni podelil, pa jih vsi poznajo, in dolgoročno odvisnost, iz katere ni mogoče kar oditi. Kjer so te lastnosti, se pojavijo tudi isti vzorci.

Najpogostejši med njimi so trije: trikotnik, koalicija in grešni kozel.

Trikotnik: kako dva vpleteta tretjega

Psihiater Murray Bowen, eden od začetnikov družinske terapije, je opazil, da je odnos med dvema ljudmi pod pritiskom nestabilen. Ko napetost med njima naraste, jo eden od njiju — ali oba — začne odvajati na tretjega. Mož se ne pogovori z ženo, ampak se pritoži materi. Mati se ne sooči z možem, ampak se zaupa hčerki. Trikotnik je po Bowenu najmanjša stabilna enota odnosov: napetost se v njem razporedi na tri vogale in zato je laže vzdržljiva. V bazi znanja temu rečemo triangulacija.

V pisarni je trikotnik vsakdanji. Kolega, ki ga moti, kako vodja razporeja delo, tega ne pove vodji, ampak tebi. Vodja, ki je nezadovoljna s kolegom, tega ne pove njemu, ampak se ob kavi »samo malo potoži« tebi. Ti postaneš posoda za napetost, ki ni tvoja. Na kratki rok to vsem trem olajša življenje — dva se izogneta neprijetnemu pogovoru, ti pa se počutiš zaupanja vreden in pomemben. Na dolgi rok se odnos med tistima, ki bi se morala pogovoriti, ne spremeni nikoli, ker napetost vedno najde izhod drugam.

Koalicija: ko se dva povežeta proti tretjemu

Trikotnik še ni tabor. Tabor nastane, ko se iz trikotnika izoblikuje koalicija — trajnejša zveza dveh ali več ljudi, ki se oblikuje proti nekomu. Salvador Minuchin, ki je razvil strukturno družinsko terapijo, je razlikoval med zavezništvom, v katerem se ljudje povežejo zaradi skupnega interesa, in koalicijo, ki jo drži skupaj nasprotnik. Prvo je zdrav del vsakega sistema. Drugo ga počasi razkraja.

Posebej škodljive so koalicije, ki sekajo hierarhijo. V družini je to oče, ki se s sinom poveže proti materi, ali mati, ki hčerko spremeni v zaupnico o zakonskih težavah. Jay Haley je takšno zvezo imenoval »sprevrženi trikotnik«: dva z različnih ravni hierarhije se povežeta proti tretjemu, a zveza je prikrita in jo vsi zanikajo. O tem, kako se zveze med brati in sestrami vtisnejo za vse življenje, sem pisala v zapisu Sorojenci, zavezništva in koalicije: nevidna geometrija družine.

V službi ima sprevrženi trikotnik prepoznavno obliko. Direktor mimo vodje oddelka redno kliče enega od njegovih podrejenih, ga sprašuje, »kako gre v resnici«, in sprejema odločitve na podlagi teh pogovorov. Vodja oddelka formalno ostane na svojem mestu, a izgubi avtoriteto, ne da bi vedel, kje. Podrejeni pridobi moč, ki je ne more odkrito uporabljati. Drugi v ekipi pa čutijo, da obstajata dve resnici — uradna in prava — in začnejo izbirati, h kateri se bodo prislonili.

Koalicije se redko rodijo iz zlobe. Pogosteje iz tesnobe: v negotovem okolju je lažje vedeti, kdo je »naš«, kot prenašati, da ne veš, kje stojiš.

Grešni kozel: tisti, ki nosi napetost za vse

Tretji vzorec je najbolj boleč. Ko se napetost v sistemu nabira in je nihče ne zmore nasloviti neposredno, jo sistem pogosto zgosti v eni osebi. V družinah je to otrok, ki je »problematičen«, medtem ko starša, ki se ne pogovarjata, lahko vso energijo usmerita vanj — o tej in drugih vlogah sem pisala v zapisu Vloge v družini: junak, grešni kozel, nevidni otrok — katera je bila tvoja?.

V kolektivu je grešni kozel sodelavec, ob katerem se vsi drugi strinjajo. Lahko se razhajajo o vsem drugem, a o tem, da je »ona počasna« ali da »on vedno kaj zamoči«, se ujamejo. Grešni kozel tako, paradoksalno, kolektiv drži skupaj. Zato ga sistem tudi težko izpusti. Ko takšen človek odide, se pogosto zgodi nekaj presenetljivega: napetost ne izgine, ampak si v nekaj mesecih poišče novega nosilca.

To ne pomeni, da grešni kozel nikoli ni naredil ničesar narobe. Pomeni, da je njegova vloga večja od njegovih napak. Ko se vprašaš, ali je nekdo v tvoji ekipi grešni kozel, je dobro vprašanje tole: ali bi se kaj spremenilo, če bi jutri odšel — ali bi kolektiv zgolj potreboval nekoga drugega?

Zakaj se to tako dobro pozna od doma

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, izhajamo iz spoznanja, ki ga je pri nas najbolj razdelal Christian Gostečnik: ljudje v nove odnose nezavedno prinašamo vzdušja in vloge, v katerih smo odraščali. Ne zato, ker bi to hoteli, ampak zato, ker so nam znani. Znano je varno, tudi kadar boli.

Zato ni vseeno, kje v pisarniškem razkolu pristaneš. Kdor je kot otrok med prepirajočima se staršema nosil sporočila sem in tja, bo v službi pogosto spet tisti, ki mu vsi zaupajo in ki »posreduje«. Kdor je bil doma tisti, na katerega se je zlila jeza, bo v ekipi hitreje začutil, da ga imajo za krivca — in se bo včasih vedel tako, da to potrdi. Kdor je moral biti na strani enega od staršev, da ne bi izgubil njegove ljubezni, bo v službi težko vzdržal, da ni na nobeni strani.

Ni nujno, da se ti to dogaja. A če opaziš, da v različnih službah vedno znova pristajaš na istem mestu v razkolu, je to namig, da gre za več kot za naključje. Morda se ti bo pri tem zdel koristen tudi zapis Navezanost na delovnem mestu: kako se vzorec pokaže do šefa in sodelavcev.

Kam v tem sodiš ti

Ko se kolektiv razdeli, se ljudje znajdejo na nekaj značilnih mestih. Nobeno ni »pravilno«, vsako ima svojo ceno in svojo korist.

Četrto mesto je tisto, ki ga Bowen opisuje z izrazom diferenciacija: sposobnost, da ostaneš v stiku z ljudmi, ne da bi se zlil z njihovimi čustvi. V pisarni to pomeni, da lahko piješ kavo z obema stranema, da poslušaš, ne da bi prikimaval, in da sporočila, ki ti jih kdo naloži za drugega, vrneš tja, kamor sodijo. Ni nevtralnost v smislu brezbrižnosti. Je drža, v kateri ti je mar za ljudi, ne pa za zmago enega tabora.

Ta položaj ni zastonj. Tabori nekoga, ki ni z njimi, pogosto doživljajo kot nezanesljivega. V prvih tednih se lahko zgodi, da te ena ali obe strani nekoliko odrineta. A ljudje, ki zmorejo stati na tem mestu, so dolgoročno tisti, h katerim se kolektiv obrne, ko je treba spor zares razrešiti.

Pogovor, ki ga je vredno slišati

Kako to zveni v praksi? Takole bi lahko potekal pogovor v kuhinjici iz uvoda (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Ti si z nami, ne? Saj vidiš, kako se Mojca obnaša na sestankih.«
»Vidim, da sta z Mojco obe zelo jezni. Kaj se je v resnici zgodilo pri projektu, ne vem.«
»Ah, daj. Saj veš, kakšna je.«
»Vem, kakšna je z mano. Z vama dvema pa ne. Ti je že kdaj rekla, kaj jo je tako razjezilo?«
Tišina. »Ne. Saj z mano niti ne govori več.«
»Mogoče je to tisto, kar bi se moralo zgoditi. Ne z mano — z njo.«

Ni čarobnega stavka, ki bi razkol zacelil. A v tem pogovoru se zgodijo tri pomembne stvari. Najprej sodelavka sliši, da njeno jezo opaziš in jemlješ resno. Nato sliši, da ne boš prevzel njene razlage sveta. In nazadnje se pogovor vrne k edinemu mestu, kjer se lahko kaj spremeni: k odnosu med tistima, ki sta v sporu.

Takšen odziv zahteva nekaj notranje mirnosti. Če se ob njem zatakneš, je morda koristen zapis Asertivnost: kako povedati, kaj želiš, brez agresije in brez opravičevanja.

Vaja: nariši zemljevid svojega kolektiva

Ta vaja traja približno četrt ure. Potrebuješ list papirja in nekaj miru. Ne gre za to, da bi koga obsojal, ampak za to, da bi videl, kar se ti dogaja.

1. Nariši ljudi. Na list zapiši imena ljudi, s katerimi v službi najpogosteje delaš — vključno s sabo in z vodjo. Postavi jih tako, da so si bližje tisti, ki so si tudi v resnici bližje.
2. Označi povezave. Med ljudmi, ki se dobro razumejo, potegni polno črto. Med tistimi v napetosti cik-cak črto. Med tistimi, ki se ne pogovarjajo, črtkano. Ne razmišljaj predolgo — prvi vtis je dovolj.
3. Poišči trikotnike. Kje se dva, ki sta v napetosti, oba pogovarjata s tretjim? Kdo je ta tretji? Je to morda pogosto prav tisti, ki si ti?
4. Poglej, kje si. Katerega od štirih položajev zavzemaš: v taboru, posrednik, grešni kozel, povezan, a ne vpet? Se ti zdi to mesto znano od kod drugod — iz prejšnje službe, iz družine?
5. Izberi en majhen premik. Ne cel kolektiv. En sam odnos, v katerem boš ta teden naredil nekaj drugače — na primer, da ob naslednji pritožbi o tretjem vprašaš: »Si mu to povedal?«

Če rišeš rad, ti bo vaja verjetno znana: podobno se v terapiji riše genogram, le da gre tam za družino. Če bi te zanimalo, kako se ti vzorci pokažejo v tvoji izvorni družini, je za to namenjeno daljše srečanje Pogled v preteklost.

Morda boš ob risanju opazil, da je tvoja ekipa manj razdeljena, kot se ti je zdelo, ali pa bolj. Oboje je dragoceno. Najpomembnejše je, da vzorec, ki je bil prej le neprijeten občutek, postane slika, ki jo lahko pogledaš od zunaj.

Kje ta pogled ne zadošča

Sistemski pogled je močan, a ni odgovor na vse. Rada bi bila tu natančna.

Ni vsak tabor posledica tesnobe. Včasih se ljudje povežejo, ker se jim godi resnična krivica — ker vodja nekatere sistematično nagrajuje in druge spregleduje, ker so pravila za enega drugačna kot za drugega. Takrat skupina ni »simptom sistema«, ampak razumen odziv nanj. Zahtevati od ljudi, naj bodo »nad tem«, bi pomenilo zahtevati, naj krivico prenašajo tiho.

Ni vsak grešni kozel samo vloga. Nekdo lahko res dela slabo, škodi drugim ali krši dogovore. Sistemski pogled ne pomeni, da nihče ni odgovoren. Pomeni le, da poleg posameznikove odgovornosti pogledamo še, kaj sistem z njim počne.

Kdaj gre za več kot razkol. Če je tabor usmerjen proti tebi, če se te izločevanje, posmeh ali sabotiranje dela vleče mesece in sistematično, to ni več pisarniška politika, ampak lahko gre za trpinčenje na delovnem mestu. Kako ločiti eno od drugega, sem razložila v zapisu Mobing ali samo težaven odnos?. V takšnem primeru ne ostani sam: zapisuj dogodke, poišči podporo pri sindikatu ali pri pravni pomoči, za nadzor nad delodajalcem je pristojen Inšpektorat RS za delo. Pravnih nasvetov tu ne dajem — o pravicah se pogovori s strokovnjakom za delovno pravo.

Kdaj je odgovor drugje. Včasih je kolektiv razdeljen tako globoko in vodstvo tako nezainteresirano, da noben osebni premik ne bo zadostoval. Takrat je odhod lahko zdrava odločitev, ne poraz. Sistem, ki potrebuje grešnega kozla, ga bo našel. Ni nujno, da si to ti.

Če v tvojem kolektivu ni odkritih taborov, je pa vse tiho in o pomembnih stvareh nihče ne spregovori, ti bo morda bližje zapis Kolektiv, v katerem se ne govori.

Kaj si zapomni

• Tabori v kolektivu nastanejo hitro in pri povsem običajnih ljudeh — že Sherifov poletni tabor z 22 dečki je to pokazal v nekaj dneh.
• Delovno mesto ni družina, a kot sistem pozna iste vzorce: trikotnike, koalicije in grešnega kozla.
• Najbolj škodljive so prikrite koalicije, ki sekajo hierarhijo — ko nekdo z vrha obide vodjo in se poveže z njegovim podrejenim.
• Mesto, ki ga zavzameš v razkolu, je pogosto znano iz izvorne družine. To ni obsodba, je namig.
• Najbolj zdrav položaj je biti povezan, a ne vpet: govoriš z obema stranema, sporočila pa vračaš tja, kamor sodijo.