Politika na hodniku: kako konflikti v vodstvu vplivajo na zdravje

Sestanek se konča ob šestih. Dva člana vodstva odideta vsak v svojo pisarno, brez besede. V naslednji uri tretji prejme dva klica. Prvi: »Si videl, kako je spet vse obrnil nase?« Drugi, dvajset minut pozneje: »Upam, da razumeš, zakaj sem moral reči, kar sem rekel.« Tretji obakrat prikimava v slušalko, obakrat reče nekaj pomirjujočega. Domov pride ob osmih in ugotovi, da se ne spomni, kaj je jedel za kosilo. Ob dveh ponoči leži buden in v glavi ponavlja oba pogovora.

Večina ljudi, ki dela na vodilnih položajih, takšne večere pozna. Spor, ki ni tvoj, pa vendarle nosiš. Politika na hodniku, ki se nikoli ne zapiše v zapisnik, a pogosto odloča več kot sam sestanek. Ta zapis je o tem, kaj se v takšnih odnosih dogaja — in zakaj jih telo jemlje veliko bolj resno, kot bi si želeli.

Konflikt sam ni sovražnik

Najprej nekaj, kar se rado pozabi: vodstvo brez nesoglasij ni zdravo vodstvo. Če se ljudje, ki odločajo o usodi organizacije, o ničemer ne prepirajo, je verjetneje, da si ne upajo povedati, kar mislijo, kot da se res o vsem strinjajo. Raziskovalka Karen Jehn je v devetdesetih letih predlagala razlikovanje, ki se je v raziskavah timov ohranilo do danes: spor o nalogi (kaj narediti, kako, s kakšnimi viri) in spor v odnosu (kdo komu ne zaupa, kdo koga ne prenese, kdo se počuti spregledanega).

Pozneje je metaanaliza Carstena De Dreuja in Laurie Weingart pokazala nekaj, kar je mnoge presenetilo: tudi spor o nalogi je bil v povprečju povezan s slabšim delovanjem timov, ne z boljšim. Razlaga, ki jo ponujajo raziskovalci, je preprosta. V resničnih timih ta dva spora redko ostaneta ločena. Nesoglasje o proračunu se hitro spremeni v vprašanje, kdo je imel prav, kdo je koga osramotil pred drugimi in kdo bo to kdaj vrnil. Ko se to zgodi, ne gre več za stvar, ampak za odnos.

V bazi znanja je konflikt opisan kot nekaj, kar v odnosih ni le neizogibno, ampak lahko tudi koristno — če ga ljudje zmorejo nositi. Težava ni v tem, da se ljudje ne strinjajo. Težava je v tem, kam gre napetost, ko je nihče ne zmore nositi neposredno.

Telo šteje vsak spor

Konflikti v odnosih niso le neprijetni. Telo se nanje odzove, kot da bi šlo za nevarnost. Ena od najbolj nazornih raziskav o tem prihaja iz laboratorija Janice Kiecolt-Glaser. Parom so na roki naredili majhne rane in jih nato prosili, naj se pogovorijo o temi, o kateri se ne strinjajo. Pri parih, katerih pogovori so bili najbolj sovražni, so se rane celile s približno 60 odstotki hitrosti, s katero so se celile pri parih z najmanj sovražnosti. V telesu so izmerili tudi več vnetnih označevalcev.

Uprava ni zakon. A tudi ljudje, ki skupaj vodijo organizacijo, preživijo veliko časa skupaj, so drug od drugega odvisni in imajo malo možnosti, da bi se drug drugemu izognili. Odnosi med njimi so po svoji intenzivnosti pogosto bliže družinskim kot navadnim službenim. In ko je v takšnem odnosu napetost dolgotrajna, se to pozna — v slabšem spancu, v napetosti mišic, v tem, da človek ob najmanjši provokaciji vzkipi ali se umakne.

O tem, zakaj se isti spor vedno znova vrne, četudi se na prvi pogled vrti okoli malenkosti, sem pisala v zapisu Ne gre za pomivanje posode: kaj se v resnici skriva za ponavljajočimi prepiri. Isto načelo velja za sejno sobo: prepir o datumu ali številki je pogosto le površina nečesa, kar se med dvema človekoma nabira že dolgo.

Trikotniki: kam gre napetost, ki je dva ne zmoreta nositi

Psihiater Murray Bowen je pri opazovanju družin opazil vzorec, ki ga je imenoval trikotnik. Ko se napetost med dvema osebama dovolj poveča, ena od njiju — ali obe — vanj nezavedno pritegne tretjo. Mama, ki se ne zmore pogovoriti z možem, se pogovarja s hčerko o tem, kako težak je oče. Oče, ki se ne zmore soočiti z ženo, preživlja več časa s sinom, ki je »edini, ki ga razume«. Napetost med prvima se s tem nekoliko zmanjša. A ne izgine — samo preseli se na tretjega, ki zdaj nosi nekaj, kar ni njegovo.

Bowen je menil, da je trikotnik najmanjši stabilen sistem odnosov in da ga ljudje ustvarjajo povsod, kjer so dolgo skupaj. Rabin in družinski terapevt Edwin Friedman je pozneje pokazal, kako se isti vzorci ponavljajo v organizacijah — v cerkvenih skupnostih, šolah, podjetjih. Kratko razlago najdeš v bazi znanja pod geslom triangulacija, o tem, kako družina deluje kot sistem, pa v zapisu Družina kot sistem: zakaj se s spremembo enega člana spremeni cela družina.

V vodstvu so trikotniki skoraj vedno prisotni. Ne zato, ker bi bili ljudje zlonamerni, ampak zato, ker je neposreden pogovor o napetosti zahteven, tretji pa je vedno pri roki. Trikotnik je v tem smislu bolj pomirjevalo kot spletka: za nekaj časa zniža tesnobo v sistemu, plača pa ga tisti, ki se znajde v sredini.

Kako so videti trikotniki v sejni sobi

Trikotniki v vodstvu imajo nekaj tipičnih oblik. Morda boš v kateri prepoznal sebe:

• Zaupnik. Oba sprta člana ti zaupata svojo plat. Počutiš se pomembnega in koristnega, a hkrati ujetega: karkoli rečeš enemu, lahko razume kot izdajo drugega.
• Glasnik. »Mu lahko ti poveš, da …« Sporočila potujejo prek tebe, ker se prva dva ne pogovarjata več neposredno. Ti pa nosiš ne le vsebino, ampak tudi jezo, ki jo spremlja.
• Grešni kozel. Dva, ki se ne strinjata, najdeta skupnega krivca — oddelek, ki ne dosega ciljev, novega sodelavca, nadzorni svet. Napetost med njima izgine, ker se oba obrneta proti tretjemu.
• Pomirjevalec. Na vsakem sestanku si tisti, ki omili ostre besede, preusmeri pogovor, predlaga odmor. Drugi so ti hvaležni. Ti pa zvečer ne moreš zaspati.
• Kopija v e-pošti. Sodoben trikotnik: nesoglasje med dvema se odvija v sporočilih, v katera je vedno vključen tretji — včasih kot priča, včasih kot sodnik.

Vse te vloge imajo nekaj skupnega: ohranjajo sistem stabilen, ne da bi se karkoli zares rešilo. In vse imajo ceno za tistega, ki jih igra.

Tvoje mesto v trikotniku ni naključje

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, pogosto opazimo, da ljudje v službi nezavedno zasedejo podobno mesto, kot so ga imeli v družini. Kdor je kot otrok pomirjal starše, ki sta se prepirala, bo v vodstvu verjetno spet tisti, ki gladi napetosti. Kdor je bil v družini grešni kozel, bo morda hitreje začutil, da je on kriv za vse, kar gre narobe. O tem, kako vloge iz otroštva živijo naprej, piše zapis Vloge v družini: junak, grešni kozel, nevidni otrok — katera je bila tvoja?

To ne pomeni, da je za vse kriva tvoja družina. Pomeni, da se v situacijah visoke napetosti vsi zatečemo k vzorcem, ki smo se jih naučili najzgodaj. In ker so ti vzorci tako stari, jih pogosto ne vidimo kot izbiro, ampak kot »takšen sem pač«. Ena od poti, da jih jasneje zagledaš, je genogram — družinsko drevo, na katerem se vidijo tudi odnosi in vloge. Skupaj ga lahko nariševa v daljšem srečanju Pogled v preteklost.

Tako bi lahko zvenel pogovor (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Ne razumem, zakaj prav jaz vedno končam med njima. Saj sploh nisem v tistem oddelku.«
»Kaj se zgodi v tebi, ko eden od njiju pride k tebi in se pritožuje nad drugim?«
»Najprej olajšanje, da ni jezen name. Potem občutek, da moram nekaj narediti, da se pomirita.«
»Ti je ta občutek znan od kod drugod?«
»… Ja. Tako je bilo doma. Mama je vedno meni povedala, kaj ji je oče naredil.«

Takšno spoznanje ne spremeni ničesar čez noč. A ko enkrat vidiš, da v trikotnik vstopaš iz navade, lahko začneš izbirati, kdaj boš vanj vstopil in kdaj ne.

Noči po sestankih

Konflikti v vodstvu imajo zelo prepoznaven odtis v spancu. Ne gre nujno za to, da ne zaspiš. Pogosteje gre za to, da se zbudiš sredi noči in v glavi takoj začneš ponavljati pogovor — kaj je kdo rekel, kaj bi moral reči ti, kaj boš rekel jutri. Dona Querstret in Mark Cropley sta v raziskavi o razmišljanju o delu po delovnem času pokazala, da je predvsem čustveno nabito premlevanje — ne pa tudi reševanje problemov — povezano s slabšim spancem in večjo utrujenostjo.

Ta razlika je pomembna. Ni problem, da o delu razmišljaš. Problem je, da v mislih znova in znova doživljaš napetost, ne da bi kaj rešil. Temu v bazi znanja rečemo ruminacija. Ponoči je še posebej vztrajna, ker ni ničesar drugega, kar bi jo prekinilo. Zakaj se film v glavi zavrti ravno takrat, ko bi moral ugasniti luč, piše v zapisu Overthinking pred spanjem: zakaj glava zavrti film ravno takrat, ko bi morala ugasniti.

Tisti, ki je na vrhu trikotnika, je za to še posebej dovzeten. Ne nosi le svojega spora, ampak spore drugih, za katere nima pooblastil, da bi jih rešil. To je ena od najbolj izčrpavajočih oblik stresa: velika odgovornost in malo nadzora. Če k temu prišteješ še pritisk, da moraš biti zgled mirnosti, se hitro znajdeš v utrujenosti, o kateri piše zapis Ko moraš biti zgled: utrujenost, ki je ne smeš pokazati.

Ko spor o stvari postane spor o osebi

Ker se spor o nalogi tako rad prelevi v spor v odnosu, je koristno znati prepoznati trenutek, ko se to zgodi. Ni vedno očitno. Ljudje še vedno govorijo o številkah in rokih, a ton se spremeni, pogledi postanejo daljši, sestanki se raztegnejo, odločitve pa se ne sprejemajo.

Ko prepoznaš, da gre za spor o osebi, pogovor o številkah ne bo pomagal. Pomaga le pogovor o odnosu — in ta je za ljudi na vodilnih položajih pogosto najtežji, ker se zdi »neprofesionalen«. Bowen bi rekel, da je prav sposobnost, da ostaneš v stiku z drugim in hkrati jasen v svojem stališču, jedro zrelosti. Temu je rekel diferenciacija. Friedman je za vodje uporabil izraz netesnobna prisotnost: vodja, ki ostane miren in povezan, ne da bi prevzel tesnobo drugih ali se pred njo umaknil.

Vaja: zemljevid trikotnikov

Za to vajo potrebuješ list papirja in dvajset minut, v katerih te nihče ne bo motil.

1. Nariši ljudi, s katerimi v vodstvu najpogosteje sodeluješ. Vsakega kot krog, sebe v sredini. Ne razmišljaj predolgo o razporeditvi.
2. Poveži tiste, med katerimi čutiš napetost. Uporabi črtkano črto za napetost, ki se ne izreče, in polno za spor, ki je odkrit.
3. Označi, kje si ti tretji. Pri katerem črtkanem paru se pogovarjaš z obema ločeno? Kdo ti prinaša sporočila o drugem? Kje si tisti, ki pomiri?
4. Pri enem trikotniku si zapiši, kaj ti vloga prinaša in kaj te stane. Pomembnost, bližino, informacije — in spanec, energijo, čas, ki bi ga lahko namenil svojemu delu.
5. Izberi en majhen korak iz trikotnika. Na primer: ko ti eden naslednjič pripoveduje o drugem, ga mirno vprašaj: »Si mu to povedal?« Ne rešuj, ne sodi, samo vrni pogovor tja, kamor sodi.

Ta korak bo verjetno neprijeten — zate in za druge. Sistemi se upirajo spremembam, tudi kadar jim koristijo. A vsakič, ko vrneš spor tistima, ki mu pripadata, se v sistemu nekaj premakne. In tvoje noči postanejo nekoliko lažje.

Kje ta pogled ne zadošča

Sistemski pogled je koristen, ker pokaže, da napetost ni le stvar posameznikov. Ima pa tudi meje. Ne vsak konflikt je trikotnik in ne vsaka težava je v odnosih. Včasih je spor v vodstvu posledica nejasnih pristojnosti, nesmiselnih ciljev ali strukture, ki dva človeka postavi v neizogibno tekmovanje. Takrat ne pomaga, da delaš na sebi — pomaga, da se spremeni struktura.

Prav tako obstajajo situacije, ki niso »konflikt«, ampak zloraba moči: ponavljajoče se poniževanje, grožnje, izključevanje, sistematično spodkopavanje. To ni spor dveh enakovrednih in ga ni mogoče rešiti s pogovorom o odnosu. Slovenska delovna zakonodaja trpinčenje na delovnem mestu izrecno prepoveduje, zato se je v takšnem primeru smiselno posvetovati s pravnikom ali z zaupnikom v organizaciji, ne le s terapevtom.

In nazadnje: če po mesecih napetosti opaziš, da ne spiš, da se ti srce razbija brez razloga, da potrebuješ alkohol, da se umiriš, ali da ne čutiš več ničesar, se posvetuj z osebnim zdravnikom. Če se pojavijo misli, da bi bilo bolje, če te ne bi bilo, pokliči Klic v duševni stiski na 01 520 99 00 (vsak dan od 19.00 do 7.00) ali Zaupni telefon Samarijan na 116 123, ki je dosegljiv 24 ur. V nujnih primerih kliči 112.

Kaj se spremeni, ko eden stopi iz trikotnika

Bowen je verjel, da sistem ne potrebuje, da se spremenijo vsi. Dovolj je, da en človek začne ravnati drugače — mirneje, bolj neposredno, z manj prevzemanja tujih bremen — in sistem se mora prilagoditi. To je hkrati dobra in zahtevna novica. Dobra, ker ti ni treba čakati, da se spremenita tista dva, ki sta sprta. Zahtevna, ker bo sprememba v začetku verjetno povzročila nemir: tisti, ki so se navadili, da jih ti pomiriš, bodo morda jezni, ko tega ne boš več storil.

Mnogi ljudje na vodilnih položajih prvič zares začutijo, koliko nosijo, šele ko to breme odložijo. Takrat se pogosto izkaže, da je bil njihov spanec slab ne zaradi količine dela, ampak zaradi količine tujih sporov, ki so jih nosili s sabo domov. Če si prav na začetku nove vloge, ti bo morda koristil tudi zapis Prvih sto dni na novem položaju: stres, ki ga nihče ne vidi.

Kaj si zapomni

• Nesoglasja v vodstvu niso problem sama po sebi. Problem nastane, ko spor o stvari postane spor o osebi.
• Telo dolgotrajno napetost v odnosih jemlje resno — pozna se v spancu, napetosti in zdravju.
• Napetost, ki je dva ne izrečeta drug drugemu, pogosto poišče tretjega. Kdor je na vrhu trikotnika, nosi spor, ki ni njegov.
• Mesto, ki ga zasedeš v trikotniku, je pogosto znano iz družine, v kateri si odraščal.
• En majhen korak iz trikotnika — »Si mu to povedal?« — lahko premakne cel sistem.