Prvih sto dni na novem položaju: stres, ki ga nihče ne vidi

»Vsi mi čestitajo. Jaz pa vsako jutro v avtu sedim pet minut pred vhodom, preden zberem pogum, da grem noter.«

To reče človek, ki je pred šestimi tedni prevzel vodenje. Na zunaj je vse tako, kot mora biti: imenovanje je bilo pričakovano, nadzorniki so zadovoljni, v ekipi ni bilo odpora. Prvi sestanki so minili dobro. Na znotraj pa je nekaj drugega — budnost, ki ne neha, ponoči misli, ki se vrtijo okrog vsakega stavka, izrečenega čez dan, in tih strah, da bodo drugi kmalu opazili, da je bila izbira napaka.

Prvih sto dni na novem vodstvenem položaju je obdobje, o katerem je napisanega veliko — kako postaviti prednostne naloge, kako doseči prve hitre zmage, kako spoznati organizacijo. Precej manj je napisanega o tem, kaj se medtem dogaja v človeku. Ta zapis je o tem drugem delu: o stresu, ki ga nihče ne vidi, ker ga tisti, ki ga nosi, zelo skrbno skriva.

Zakaj je začetek tako naporen

Napredovanje je dobra novica. Prav zato je zmedeno, ko se ob njem ne počutiš dobro. Telo pa ne loči dobrih in slabih sprememb tako jasno, kot bi si želeli. Psihiatra Thomas Holmes in Richard Rahe sta leta 1967 objavila lestvico življenjskih sprememb, ki jih ljudje doživljajo kot obremenilne. Na njej smrt partnerja nosi 100 točk, poroka 50 — in sprememba odgovornosti v službi 29 točk, čeprav gre pogosto za spremembo, ki si jo je človek želel in zanjo trdo delal. Lestvica je stara in poenostavljena, a njeno sporočilo drži še danes: vsaka velika prilagoditev porabi energijo, ne glede na to, ali je vesela ali žalostna.

Ob novem položaju se spremeni skoraj vse hkrati. Ljudje, ki so bili včeraj sodelavci, so danes podrejeni. Tisti, ki so bili oddaljeni nadrejeni, so zdaj tvoji vrstniki — in tekmeci. Informacije, ki si jih prej dobil mimogrede, zdaj pridejo filtrirane. Odločitve, ki si jih prej lahko komentiral, so zdaj tvoje. Vsaka od teh sprememb bi bila sama zase obvladljiva. Vse skupaj pa pomenijo, da možgani nekaj tednov delujejo v stalni pripravljenosti, ker ne vedo več, kaj je varno in kaj ne.

Temu stanju v bazi znanja rečemo prehod — obdobje, ko staro ne velja več, novo pa še ni domače. O prehodih na splošno sem pisala v zapisu Nova služba, novo mesto, novo poglavje: psihologija življenjskih prehodov. Tu bi se rada posvetila posebnosti, ki jo prinaša prav prehod na vrh.

Sto dni, ki jih meri vsak

Ideja o »prvih sto dneh« izvira iz politike, v poslovni svet pa jo je najbolj prepričljivo prenesel Michael Watkins s knjigo The First 90 Days. Njegovo osrednje sporočilo je, da so prehodi v nove vloge obdobja posebne ranljivosti: človek mora hkrati spoznati organizacijo, si pridobiti zaupanje in pokazati prve rezultate, napake na začetku pa imajo nesorazmerno velike posledice. Knjiga je praktična in koristna. A ima stranski učinek, ki ga Watkins verjetno ni nameraval: marsikdo prvih sto dni doživlja kot izpit, na katerem ga ocenjujejo vsi.

In res ga. Ekipa opazuje, kakšen je novi vodja. Uprava opazuje, ali je bila izbira prava. Tisti, ki so si položaj želeli zase, opazujejo, kje se bo spotaknil. Ko si v središču toliko pogledov, je razumljivo, da začneš opazovati tudi sam sebe — vsako besedo, vsak izraz na obrazu, vsak e-mail, preden ga pošlješ. To samoopazovanje je izčrpavajoče, ker nikoli ne neha. Tudi zvečer, ko si že doma, del tebe še vedno sedi na sestanku.

Pomembno je, da to prepoznaš kot normalen odziv na nenormalno situacijo, ne kot znak, da položaja nisi kos. Budnost ima svoj smisel: pomaga ti hitro brati novo okolje. Težava nastane, ko budnost postane stalno stanje in se telo ne zna več spustiti.

Konec, vmesni čas in nov začetek

William Bridges, ki je desetletja raziskoval prehode v organizacijah, je ločil spremembo od prehoda. Sprememba je zunanji dogodek — imenovanje, nova pisarna, nov naziv na vizitki. Zgodi se na en dan. Prehod pa je notranji proces, v katerem se človek poslovi od stare podobe sebe in počasi zraste v novo. Ta traja dlje in ima, po Bridgesu, tri faze.

Prvi del, konec, je pri napredovanju najbolj neviden. Kaj naj bi človek izgubil, ko je dobil več? Pa vendar izgubi marsikaj: tim, v katerem je bil »eden od nas«, občutek, da svoje delo obvlada, pravico do tega, da kdaj česa ne ve. Kdor te izgube preskoči, jo pogosto začuti pozneje — kot nenavadno praznino, razdražljivost ali nostalgijo po času, ko je bilo »preprosteje«.

Drugi del, vmesni čas, je tisti, v katerem je večina ljudi v prvih sto dneh. Tu je največ negotovosti in tudi največ učenja. Bridges je poudarjal, da ta faza ni napaka, ki bi jo bilo treba čim prej odpraviti, ampak nujen prostor, v katerem nastaja nova identiteta. Kdor jo skuša preskočiti z odločnimi potezami v prvem tednu, pogosto naredi prav tiste napake, pred katerimi svari Watkins.

Sindrom prevaranta na novem stolu

»Kdaj bodo ugotovili, da ne vem, kaj delam?« Ta misel je na novem položaju skoraj pravilo, ne izjema. Psihologinji Pauline Clance in Suzanne Imes sta jo leta 1978 opisali kot fenomen prevaranta: prepričanje uspešnih ljudi, da so uspeh dosegli po sreči ali zaradi napake drugih, ne zaradi lastne sposobnosti. Pozneje je pregled raziskav (Bravata in sod., 2020) pokazal, da so ocene razširjenosti zelo različne — odvisno od tega, koga in kako so merili —, a da gre za pogosto izkušnjo, zlasti ob prehodih v nove vloge.

Novi vodstveni položaj je za ta občutek idealna podlaga. Pričakovanja so visoka, povratnih informacij je malo, primerjave pa so povsod — s predhodnikom, z drugimi člani uprave, s tem, kako si si to vlogo predstavljal. Podrobneje o tem, od kod občutek pride in kaj ga hrani, piše zapis Sindrom prevaranta: zakaj uspešni ljudje dvomijo vase, kratko razlago pa najdeš v bazi znanja pod geslom sindrom prevaranta.

Za prve mesece je pomembno predvsem eno: sindrom prevaranta ni zanesljiv merilnik tvoje sposobnosti. Je merilnik tega, kako nov si v nečem in koliko ti je mar. Ljudje, ki jim je vseeno, redko dvomijo vase. Dvom ob novi vlogi ni dokaz, da je ne zmoreš — je cena tega, da jo jemlješ resno.

Kar pa je vredno opazovati, je, kako se z dvomom spoprijemaš. Nekateri ga utišajo z delom: prvi pridejo, zadnji odidejo, preberejo vsak dokument dvakrat. Drugi ga skrijejo za odločnostjo: hitro sprejemajo odločitve, ker se jim zdi, da bi obotavljanje izdalo negotovost. Oboje je razumljivo. A oboje ima ceno — prvo v telesu, drugo v odnosih z ekipo.

Ekipa, ki jo podeduješ

Ko prideš na nov položaj, ne dobiš le pisarne in pristojnosti. Podeduješ tudi sistem odnosov, ki je obstajal pred tabo: zavezništva, stare zamere, nepisana pravila, zgodbe o tem, kaj se je zgodilo s tvojim predhodnikom. V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, na družino gledamo kot na sistem, v katerem ima vsak svoje mesto, in ko kdo pride ali odide, se mora prilagoditi celota. Organizacija ni družina, a se v marsičem obnaša podobno. O tem več piše zapis Navezanost na delovnem mestu: kako se vzorec pokaže do šefa in sodelavcev.

Zato ekipa novemu vodji ne odgovarja le kot njemu. Odgovarja tudi kot nekomu, ki je zasedel mesto nekoga drugega. Če je bil predhodnik priljubljen, bo novi vodja nekaj časa nosil del žalosti ekipe — in pogosto njeno nezaupanje. Če predhodnik ni bil priljubljen, bodo od novega pričakovali odrešitev, ki je ne more izpolniti. V obeh primerih se zgodi, da se odzivi ljudi ne nanašajo na to, kar si naredil, ampak na vlogo, ki si jo prevzel.

Ko tega ne vidiš, je lahko vsak hladen pogled osebna zavrnitev in vsako nasprotovanje dokaz, da ne zmoreš. Ko pa to vidiš, lahko z več mirnosti presodiš, kaj je tvoje in kaj ne.

Tako bi lahko zvenel pogovor (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Ena od vodij oddelkov mi na sestankih odgovarja z enozložnimi besedami. Prepričan sem, da misli, da nisem pravi za to mesto.«
»Morda. Kaj pa veš o tem, kakšen odnos je imela s tvojim predhodnikom?«
»Bila sta zelo blizu. Skupaj sta zgradila ta oddelek.«
»Potem morda ne zavrača tebe. Morda še žaluje za nekom, ki ga ni več tam.«
»Tega nisem pomislil. Mislil sem, da gre samo zame.«

Takšen premik ne reši vsega. Je pa razlika med tem, da se branimo, in tem, da razumemo, kaj se dogaja.

Kar ostane doma

Prvih sto dni ne živiš le v službi. Partner, otroci in prijatelji se srečujejo s človekom, ki je odsoten tudi takrat, ko je fizično prisoten. Večerja mine ob telefonu, vikendi ob pripravi na ponedeljek. Ker gre za »samo prehodno obdobje«, se pogosto zdi, da ni treba o tem govoriti. A ravno to je past: obdobje, ki naj bi trajalo nekaj tednov, se lahko neopazno podaljša v leto, družina pa se medtem navadi na to, da te ni.

Pomaga, če doma že na začetku poveš, kaj se dogaja — ne le »imam veliko dela«, ampak tudi »negotov sem in se bojim, da ne bom zmogel«. Za mnoge ljudi na vodilnih položajih je to težje kot katerakoli predstavitev upravi. A ravno bližnji so tisti, pred katerimi ti ni treba biti vodja. Če tudi doma igraš vlogo nekoga, ki ima vse pod nadzorom, ostaneš s svojim strahom popolnoma sam.

O tem, kako se samota na vrhu poglablja s časom, piše zapis Osamljenost na vrhu: zakaj vodilni nimajo s kom govoriti.

Telo šteje drugače kot koledar

Ena od najpogostejših posledic prvih mesecev je slab spanec. Ne nujno nespečnost v pravem pomenu — bolj spanec, ki ne prinese počitka, zgodnje prebujanje z mislijo na sestanek, ki šele pride, ali zaspanost sredi popoldneva, ki jo zatreš s kavo. Ko je telo dalj časa v pripravljenosti, se to pozna. Več o tem, kako dolgotrajna obremenitev vpliva na telo, najdeš v bazi znanja pod geslom kronični stres, o tem, zakaj se ponoči zbudiš ob treh, pa v zapisu Nočno prebujanje ob treh: kaj ti sporočata kortizol in nemirna glava.

Drugi znaki so manj očitni: razdražljivost doma, ki je v službi ne pokažeš, več alkohola zvečer »da se umiriš«, glavoboli, napeta ramena, občutek, da ne moreš brati knjige, ker se ne moreš zbrati. Nobeden od teh znakov sam ne pomeni, da je nekaj narobe. Skupaj pa povedo, da telo nosi več, kot priznaš.

Razkorak med tem, kar kažeš, in tem, kar doživljaš, ima ceno. Sociologinja Arlie Hochschild je temu rekla čustveno delo: napor, ki ga vložimo v to, da na zunaj kažemo čustva, ki jih vloga zahteva. Na novem položaju je to delo še posebej intenzivno, ker še ne veš, koliko si lahko privoščiš pokazati. Več o tem piše zapis Ko moraš biti zgled: utrujenost, ki je ne smeš pokazati.

Vaja: tedenski pregled za prve mesece

Ta vaja traja okrog petnajst minut. Naredi jo ob koncu tedna, najbolje v petek popoldne ali v soboto zjutraj — ne v nedeljo zvečer, ko je glava že v ponedeljku. Potrebuješ list papirja, ne računalnika.

1. Zapiši tri stvari, ki so ta teden šle dobro. Ne velikih zmag, ampak konkretne trenutke: sestanek, na katerem si postavil jasno vprašanje, pogovor, po katerem je bilo med vama bolj odprto. Možgani v novi situaciji opazijo predvsem nevarnosti; ta korak jih uravnoteži.
2. Zapiši en trenutek, ko si se počutil kot prevarant. Opiši situacijo in misel, ki se ti je takrat pojavila, dobesedno. Nato se vprašaj: kaj bi o tej situaciji rekel nekomu, ki ga spoštuješ in je v enakem položaju?
3. Poglej en odnos v ekipi, ki te bega. Vprašaj se: kaj od tega, kar se dogaja, se nanaša name kot osebo, in kaj na vlogo, ki sem jo prevzel? Ne iščeš odgovora, iščeš drugo možnost.
4. Preveri telo. Kako si spal ta teden? Koliko kave in alkohola? Kdaj si zadnjič en večer preživel brez službe? Ne ocenjuj, samo zapiši.
5. Izberi eno stvar za naslednji teden, ki ni povezana z delom — in jo vpiši v koledar z enako resnostjo kot sestanek. Sprehod, večerja brez telefona, ura s prijateljem, ki ne dela v tvoji panogi.

Če ta pregled delaš nekaj tednov zapored, boš začel videti vzorce: kdaj se dvom okrepi, kateri odnosi te izčrpajo, kaj ti povrne energijo. To je dragoceno znanje, ki ga v vodstvenih priročnikih ne najdeš, ker je samo tvoje.

Kje ta pogled ne velja

Ne bi rada, da bi iz tega zapisa nastal vtis, da je vsak napor v prvih mesecih psihološki problem. Nekatere stvari so preprosto težke. Če si prevzel organizacijo v krizi, s premalo ljudmi in nerealnimi cilji, potem tvoja tesnoba ni sindrom prevaranta — je razumen odziv na resnično težko situacijo. Takrat ne pomaga, da delaš na samopodobi; pomaga, da jasno poveš, kaj potrebuješ, in da pogajanja o virih jemlješ kot del svoje vloge, ne kot priznanje šibkosti.

Obstaja tudi možnost, da položaj res ni pravi zate. Ne v smislu, da ga ne zmoreš, ampak da ne ustreza temu, kar ti je pomembno. Nekateri ljudje po nekaj mesecih ugotovijo, da so si želeli priznanja, ne pa tudi vsakdanjega dela, ki ga vloga prinaša. To ni neuspeh. Je informacija. In bolje jo je slišati zgodaj kot po petih letih.

In nazadnje: če se slab spanec, tesnoba ali potrtost po nekaj mesecih ne umirijo, ali če opaziš, da brez alkohola ali pomirjeval ne moreš več funkcionirati, to ni več le stres prehoda. Takrat se je vredno pogovoriti z osebnim zdravnikom, ki lahko oceni, ali je potrebna dodatna pomoč. Če se pojavijo misli, da bi bilo bolje, če te ne bi bilo, pokliči Klic v duševni stiski na 01 520 99 00 (vsak dan od 19.00 do 7.00) ali Zaupni telefon Samarijan na 116 123, ki je dosegljiv ves dan. V nujnih primerih kliči 112.

Kaj lahko prinese pogovor

Ljudje na vodilnih položajih imajo pogosto mentorje, coache in svetovalce, ki jim pomagajo pri strategiji in vodenju. To je dragoceno. A obstaja še en prostor, ki ga ti odnosi ne pokrivajo: prostor, v katerem ti ni treba biti uspešen. Kjer lahko poveš, da se bojiš, ne da bi to imelo posledice za tvojo kariero. Kjer se lahko vprašaš, zakaj te prav ta odnos v ekipi tako zadene — in morda odkriješ, da te spominja na nekaj, kar je veliko starejše od tvoje nove službe.

V terapiji se pogosto izkaže, da je najtežji del prehoda povezan z vzorci, ki jih nosimo s sabo: s tem, kakšno mesto smo imeli v družini, kako smo se naučili ravnati z avtoriteto, kaj smo morali narediti, da smo bili sprejeti. Nov položaj te vzorce prebudi, ker nas postavi v situacijo, kjer smo hkrati avtoriteta in pod drobnogledom. Prav zato je to lahko tudi obdobje, v katerem se o sebi naučiš več kot v letih prej.

Kaj si zapomni

• Napredovanje je obremenilna sprememba, čeprav je dobra. Telo ga šteje kot prilagoditev, ne kot nagrado.
• Sprememba se zgodi v enem dnevu, prehod pa traja dlje — in vključuje tudi izgube, ki jih pogosto spregledamo.
• Sindrom prevaranta na novem položaju je pogost in ni dokaz, da položaja nisi kos.
• Del odzivov ekipe se ne nanaša nate, ampak na vlogo, ki si jo prevzel, in na zgodovino pred tabo.
• Doma ti ni treba biti vodja. Če tudi tam igraš vlogo, ostaneš s strahom sam.