Spor soustanoviteljev: ko poslovni zakon razpada

»Včasih sva si dokončevala stavke. Zdaj si piševa e-pošto in v kopijo dodajava računovodkinjo, da imava pričo.«

Stavek je sestavljen, prizor za njim pa je znan marsikomu, ki je podjetje začel skupaj z nekom drugim. Dva človeka, ki sta pred leti ob kuhinjski mizi risala prvo različico izdelka, zdaj sedita na nasprotnih koncih iste pisarne in drug drugemu ne zaupata niti tega, kdaj bo kdo prišel na sestanek. Nihče ni naredil nič dramatičnega. Ni bilo prevare, ni bilo velikega izbruha. Bilo je tisoč majhnih trenutkov, v katerih se je eden počutil spregledanega, drugi pa nadzorovanega.

Temu odnosu radi rečejo »poslovni zakon«. Primerjava ni pretirana. Soustanovitelja si delita denar, odgovornost in ugled, pogosto pa tudi več budnih ur kot s komerkoli doma. In ko se ta zveza začne krhati, boli na zelo podoben način kot razpad para — le da o tem skoraj nihče ne govori. O ločitvi se pogovarjaš s prijatelji. O tem, da ne preneseš več človeka, s katerim si ustvaril podjetje, pa pogosto molčiš, ker bi zvenelo kot priznanje poslovnega neuspeha.

V tem zapisu ne bom svetovala, kako razdeliti deleže ali kaj zapisati v družbeniško pogodbo — za to so odvetniki in poslovni svetovalci. Pisala bom o tistem delu, ki ga pogodbe ne pokrijejo: o čustvih, o vzorcih in o tem, zakaj se dva pametna, sposobna človeka lahko zapleteta v spor, iz katerega nobeden ne zna izstopiti.

Zakaj se soustanovitelji tako pogosto razidejo

Noam Wasserman, ki je takrat poučeval na Harvardski poslovni šoli, je v knjigi The Founder’s Dilemmas (2012) analiziral podatke skoraj deset tisoč ustanoviteljev ameriških tehnoloških in biomedicinskih podjetij. Ena od njegovih osrednjih ugotovitev je, da so napetosti v ustanoviteljski ekipi med najpogostejšimi razlogi, da podjetja z velikim potencialom ne preživijo. Ne trg in ne konkurenca, ampak odnos med ljudmi, ki so podjetje začeli.

Wasserman opisuje še nekaj, kar se na prvi pogled zdi protislovno: ekipe, v katerih so se ustanovitelji poznali že prej — kot prijatelji ali sorodniki —, so bile v povprečju manj stabilne, ne bolj. Razlog postane razumljiv, ko ga enkrat vidiš. Prijatelji se izogibajo težkim pogovorom, ker nočejo ogroziti prijateljstva. Vloge, deleže in pričakovanja dogovorijo »na stisk roke«, ker bi podrobna pogajanja zvenela kot nezaupanje. Nejasnosti, ki jih na začetku nihče ne odpre, se kasneje vrnejo z obrestmi.

To ni samo poslovno vprašanje. Je vprašanje o tem, kako dva človeka ravnata z razlikami, ko jima je drug za drugega mar. In tu nam lahko veliko povedo raziskave parov.

Poslovni zakon je še vedno zakon

Ko berem opise razpadajočih ustanoviteljskih ekip, me vedno znova preseneti, kako zelo spominjajo na pare, ki pridejo na terapijo. Začetek je skoraj zaljubljenost: navdušenje nad skupno idejo, občutek, da te drugi razume kot nihče, noči, ko ni pomembno, kdo je naredil koliko. Potem pride vsakdan. Eden vstaja ob šestih, drugi odgovarja na pošto ob polnoči. Eden bi rad rasel hitro, drugi bi gradil počasi in varno. Eden je zunaj, s strankami in vlagatelji, drugi notri, z izdelkom in ekipo — in vsak je prepričan, da nosi več.

John Gottman, ki je desetletja raziskoval pare, takim razlikam reče večni problemi: razlike v značaju in vrednotah, ki se nikoli povsem ne rešijo. Po njegovi oceni se okoli njih vrti približno dve tretjini vseh sporov v dolgih zvezah. Pari, ki ostanejo skupaj, teh razlik ne odpravijo. Naučijo se o njih pogovarjati, ne da bi se pogovor sprevrgel v napad.

Za soustanovitelja velja isto. Razlika v tem, koliko tveganja kdo prenese, ni napaka, ki jo je treba popraviti. Je dejstvo, s katerim je treba živeti. Težava nastane, ko ena stran začne razliko brati kot značajsko hibo: »Ni ambiciozen.« »Je neodgovorna.« »Ne razume, kaj pomeni voditi podjetje.«

Ko spor o stvari postane spor o človeku

Organizacijska psihologinja Karen Jehn je sredi devetdesetih let ločila dve vrsti konflikta v delovnih skupinah. Konflikt o nalogi je nestrinjanje o tem, kaj narediti in kako: ali vstopiti na nov trg, koga zaposliti, koliko vložiti v razvoj. Konflikt v odnosu je osebna napetost: jeza, zamera, občutek, da te drugi ne spoštuje. Kasnejša metaanaliza, ki sta jo pripravila Carsten De Dreu in Laurie Weingart, je pokazala dvoje. Oba konflikta sta bila povezana s slabšim delovanjem in nižjim zadovoljstvom ekipe. In oba sta bila med seboj tesno povezana — kjer je bilo veliko enega, je bilo pogosto tudi veliko drugega.

To se ujema s tem, kar opisujejo ustanovitelji. Na začetku gre za strategijo. Potem gre za to, kako je kdo strategijo predstavil na sestanku z vlagatelji. Potem za to, da drugi »vedno« prekinja. Na koncu ne gre več za nič od tega, ampak za vprašanje, ki ga nihče ne izreče na glas: ali me sploh še spoštuješ?

V tem trenutku se vključijo vzorci, ki jih je Gottman pri parih poimenoval štirje jezdeci apokalipse v odnosih: kritika, ki napade značaj namesto vedenja; prezir, ki se pokaže v zavijanju z očmi in sarkazmu na sestankih; obramba, ko vsaka pripomba sproži protinapad; in zid, ko eden preprosto neha sodelovati v pogovoru. Pri parih je bil prezir najmočnejši napovednik razpada. V ustanoviteljski ekipi ga je težko skriti — zaposleni ga pogosto opazijo prej kot ustanovitelja sama.

Gottman je pri parih opazil še nekaj, kar je vredno prenesti v pisarno. V stabilnih zvezah je bilo med prepirom razmerje med pozitivnimi in negativnimi izmenjavami približno pet proti ena. Ne gre za to, da se ne bi prepirali. Gre za to, da je ob vsakem ostrem trenutku še dovolj zaupanja, humorja in priznanja, da odnos zdrži. Pri soustanoviteljih, ki si ne izrečeta več nobene pohvale, je vsaka kritika sama — in zato zadene močneje.

Kaj se v resnici skriva pod sporom

Pri parih pogosto opazim, da ne gre za pomivanje posode. Pri soustanoviteljih ne gre za proračun za marketing. Pod površino se skoraj vedno skriva nekaj starejšega in bolj osebnega.

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, izhajamo iz tega, da v vsak tesen odnos prinesemo vzorce iz primarne družine. Christian Gostečnik opisuje, kako se čustveno vzdušje, ki smo ga poznali kot otroci, ponovi v odnosih, ki so nam pomembni — ne zato, ker bi to želeli, ampak zato, ker je znano. Soustanovitelj je pomemben odnos. Pogosto bolj, kot si priznaš.

Nekaj primerov, kako to lahko izgleda:

• Ustanovitelj, ki je odraščal ob kritičnem očetu, bo vsako vprašanje o številkah slišal kot dvom v svojo sposobnost — in se branil ostreje, kot bi bilo treba.
• Ustanoviteljica, ki je bila doma tista, ki je vse držala skupaj, bo prevzemala vse več, potihoma zamerila, da drugi ne vidi, koliko nosi, in o tem nikoli ne bo spregovorila naravnost.
• Nekdo, ki se je kot otrok naučil, da je konflikt nevaren, se bo sporu izogibal, dokler ne bo prepozno — in nato odšel brez pravega pogovora.

Temu mehanizmu v psihologiji rečemo tudi projekcija: v drugem vidimo nekaj, kar pripada naši zgodbi. To ne pomeni, da je drugi brez krivde. Pomeni le, da je spor večji, kot bi bil sicer, ker se v njem srečata dve zgodovini, ne le dva poslovna načrta.

Kaj se medtem dogaja v telesu

Ko se na sestanku ozračje zaostri, se v telesu zgodi isto, kar sta John Gottman in Robert Levenson merila pri parih med prepirom: srčni utrip naraste, mišice se napnejo, pozornost se zoži na grožnjo. V njunih raziskavah je bila fiziološka vzburjenost med pogovorom povezana s tem, kako je bilo z zvezo leta pozneje. Ko je človek preplavljen, ne more več poslušati. Lahko se le brani ali umakne.

Za ustanovitelja je to še posebej zahrbtno, ker je vajen delovati pod pritiskom. Misli, da je miren, ker zna ohraniti obraz. Telo pa ve drugače. Odločitve, sprejete v tem stanju — odpoved, ultimat, e-pošta ob dveh zjutraj —, so pogosto tiste, ki jih je kasneje najtežje popraviti.

Če opaziš, da se ob misli na soustanovitelja zakrčiš, da ponoči premlevaš pogovore ali da te stisne v prsih, ko na zaslonu zagledaš njegovo ime, to ni znak šibkosti. Je znak, da je odnos postal vir dolgotrajnega stresa — in da potrebuješ prostor, kjer lahko to predelaš, preden se odločaš.

Kako se to sliši

Takole bi lahko zvenel pogovor, ko se eden od soustanoviteljev prvič odloči povedati, kaj ga v resnici teži (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Spet si brez mene potrdil ponudbo.«
»Ker te ni bilo. Kupec je čakal.«
»Ne gre za kupca. Gre za to, da se počutim kot tvoj uslužbenec, ne kot partner.«
Tišina. »Tega mi še nikoli nisi rekel.«
»Ker sem se bal, da boš rekel, da pretiravam.«
»Ne vem, ali pretiravaš. Vem pa, da nisem vedel, da ti je tako.«

Nič ni rešeno. Ponudba je še vedno potrjena, deleži so še vedno taki, kot so. A pogovor se je premaknil s tega, kaj je kdo naredil, na to, kako je bilo drugemu. Pri parih je to pogosto trenutek, ko se spor prvič zmehča. Pri soustanoviteljih ni nič drugače — le da si ga redkeje dovolijo, ker se zdi, da v posel čustva ne sodijo.

Vaja: loči stvar od odnosa

To vajo lahko narediš sam, še danes, preden greš na naslednji težak sestanek. Vzame petnajst minut in list papirja.

1. Zapiši zadnji spor v eni povedi, tako kot bi ga opisal nekdo, ki ga je opazoval od strani — brez pridevnikov o drugem. Ne »Bil je aroganten«, ampak »Na sestanku je zavrnil moj predlog proračuna«.
2. Pod črto zapiši, kaj si ob tem čutil. Ne kaj si mislil, ampak čustvo: jeza, sram, strah, užaljenost, razočaranje. Če jih je več, napiši vsa.
3. Vprašaj se, kdaj si se že počutil tako. Ne v podjetju — v življenju. Ob kom? V kateri vlogi? Ni treba, da odgovor najdeš takoj; dovolj je, da vprašanje pustiš odprto.
4. Loči dve vprašanji. Prvo: o čem se v resnici ne strinjava (stvar)? Drugo: kaj potrebujem od njega kot človeka (odnos) — priznanje, upoštevanje, jasnost? Na vsako napiši en stavek.
5. Izberi, o čem boš govoril. Če boš govoril o stvari, govori o stvari. Če potrebuješ nekaj v odnosu, to povej v prvi osebi: »Ko se odločitev sprejme brez mene, se počutim izključenega.« Več o tem sem pisala v zapisu Kako povedati svoje mnenje, ne da bi razpadel odnos.

Pri vaji ne gre za to, da bi spor izginil. Gre za to, da ga nehaš voditi na dveh ravneh hkrati. Ko se o proračunu prepiraš zato, ker se počutiš nespoštovanega, je nemogoče zmagati in nemogoče izgubiti — mogoče se je le izčrpati.

Kdaj pomaga tretji človek

Pari, ki se zataknejo, pridejo na terapijo. Soustanovitelji imajo na voljo nekaj drugega: mediacijo. Mediator je nevtralna tretja oseba, ki pomaga stranema, da se pogovorita in sami pridejo do dogovora — ne odloča namesto njiju in ne zastopa nobenega. Pri nas mediacijo ponujajo programi alternativnega reševanja sporov ob sodiščih, pa tudi zasebni mediatorji, ki se ukvarjajo s poslovnimi spori.

Mediacija je pogosto dobra pot, kadar je treba urediti praktična vprašanja: kdo ostane, kdo odide, kako se razdeli tisto, kar sta zgradila. Predvsem pa omogoča, da se ljudje razidejo, ne da bi drug drugega uničili. Za pravna in finančna vprašanja potrebuješ odvetnika — o tem ne svetujem in tudi ne bi smela.

Česar mediacija pogosto ne zmore, je predelava tistega, kar je spor zbudil v tebi. Občutek izdaje. Sram, ker »nisi videl, kaj prihaja«. Žalost za odnosom, ki je bil nekoč eden najpomembnejših v tvojem življenju. To so stvari, ki jih lahko odneseš v psihoterapijo — kot posameznik, s svojo zgodbo. Tam ne rešujeva podjetja, ampak raziskujeva tebe v njem: zakaj ti je ta spor tako blizu, kaj se v njem ponavlja in kako ne prenesti istega vzorca v naslednje sodelovanje.

Kdaj je razhod prava odločitev

Ta zapis ne zagovarja ideje, da je treba vsako ustanoviteljsko ekipo ohraniti za vsako ceno. Ravno nasprotno. Pri parih sem pisala, da razhod ni poraz, in pri soustanoviteljih je pogosto enako. Podjetje lahko preraste enega od njiju. Vrednote se lahko razidejo tako daleč, da skupna pot pomeni, da eden ves čas izdaja sebe. Včasih je najbolj odrasla odločitev priznati, da sta skupaj zgradila nekaj dobrega in da je zdaj čas, da gresta vsak svojo pot.

So tudi primeri, ko pogovor ni mogoč in ga ne bi smel poskušati sam: kadar gre za prevaro, grožnje ali ustrahovanje, kadar se počutiš ogroženega. Takrat ne gre za komunikacijo, ampak za zaščito — potrebuješ odvetnika, v skrajnem primeru tudi policijo na 113.

In še ena meja: niso vsi spori psihološki. Včasih je razlog za razhod preprosto napačna poslovna odločitev, nejasen dogovor ali zunanja kriza, ki bi zlomila vsako ekipo. Ni treba, da v vsakem nestrinjanju iščeš otroštvo. Pomembno je le, da te možnosti ne izključiš vnaprej, kadar se isti občutek ponavlja v različnih odnosih — s soustanoviteljem, s partnerjem, prej morda z bratom ali šefom.

Razhod kot žalovanje

Ko se soustanovitelja razideta, se ne konča le poslovno partnerstvo. Pogosto se konča tudi prijateljstvo, skupen jezik, del identitete. Ustanovitelji po razhodu opisujejo občutke, ki so presenetljivo podobni tistim po ločitvi: jezo, ki pride v valovih, ponavljanje pogovorov v glavi, potrebo, da bi drugi priznal krivdo. O tem, zakaj ločitev boli podobno kot izguba bližnjega, sem pisala ob razpadu zvez — veliko tega velja tudi tu.

Če žalovanja ne predelaš, se pogosto spremeni v zamero, ki jo neseš v naslednje sodelovanje. Novega partnerja potem nezavedno preverjaš, ali bo naredil isto. Ali pa si priseženš, da »nikoli več« ne boš delil odločanja, in ostaneš sam z vsem bremenom. Nobena od teh poti ni svobodna. Obe sta še vedno odziv na starega soustanovitelja.

Razhod v podjetju se redko zgodi brez posledic doma. Partner, ki je leta poslušal o sporih, je od teme pogosto utrujen, ti pa imaš občutek, da te nihče ne razume. O tem, kaj podjetje naredi s partnerskim odnosom, pišem v zapisu Partnerstvo in startup: ko gre vsa energija v podjetje.

Kaj si zapomni

• Napetosti med ustanovitelji so po Wassermanovih podatkih med najpogostejšimi razlogi, da obetavna podjetja ne preživijo — in prijatelji kot soustanovitelji niso nujno varnejša izbira.
• Spor o stvari se zlahka spremeni v spor o človeku; ko ločiš ti dve ravni, postane pogovor spet mogoč.
• Kritika, prezir, obramba in zid delujejo v pisarni enako kot doma — prezir je najnevarnejši.
• Pod sporom se pogosto skrivajo vzorci iz primarne družine; soustanovitelj je pomemben odnos, ne le pogodba.
• Za praktična vprašanja je mediacija, za pravna odvetnik, za tisto, kar je spor zbudil v tebi, pa prostor, kjer lahko to predelaš.