Konflikt s sodelavcem, ki se vleče mesece: zakaj se ne razreši sam od sebe

Ob osmih zjutraj stopiš v kuhinjo po kavo. Ona je že tam. Pozdravita se — vljudno, na kratko, brez pogleda. Ti počakaš, da odide, preden si natočiš. Na sestanku sedita na nasprotnih koncih mize. Kar ji moraš povedati, ji napišeš po e-pošti, čeprav sedi dva metra stran. In tako že od marca.

Nihče ne bi rekel, da sta v sporu. Ne kričita, ne obtožujeta se na glas. A vsi v pisarni vedo. In ti vsak večer, ko zapreš računalnik, s sabo domov neseš kos tistega ozračja.

Konflikt s sodelavcem, ki se vleče mesece, je ena najbolj izčrpavajočih oblik stresa na delovnem mestu — prav zato, ker se zdi premajhen, da bi z njim kaj naredil, in prevelik, da bi ga pozabil. V tem zapisu bom razložila, zakaj se tak konflikt skoraj nikoli ne razreši sam od sebe, kako drsi po stopnjah navzdol, kdo vse je vanj vpleten, čeprav tega ne ve, in kako začeti pogovor, ki ga verjetno odlagaš že predolgo.

Zakaj se ne razreši sam od sebe

Večina od nas upa, da bo čas opravil svoje. Da se bo napetost polegla, da bo eden od vaju zamenjal oddelek, da se bo zgodilo nekaj, kar bo vse postavilo na novo. Včasih se res. A pogosteje se zgodi nekaj drugega: konflikt ne izgine, ampak se preseli pod površje. Postane del vsakdana, del tega, kako se gibljeta po prostoru, koga povabita na kosilo in kako odpišeta na sporočilo.

Koliko časa to vzame, je težko izmeriti, a obstajajo ocene. V obsežni anketi, ki jo je leta 2008 izvedla družba CPP, so zaposleni v ZDA ocenili, da se s konflikti na delovnem mestu povprečno ukvarjajo 2,8 ure na teden. To ni čas, ko se prepirajo. To je čas, ko o konfliktu razmišljajo, se mu izogibajo, se o njem pogovarjajo s kolegi ali popravljajo njegove posledice.

Konflikt, ki se ga izogibamo, ne miruje. Vsak teden nabere nekaj novih drobcev: pogled, ki ga razumeš kot prezir, sporočilo brez pozdrava, informacijo, ki je ni dobil tudi on. Ker se o njih ne govori, vsak drobec razlagaš sam — in praviloma ga razlagaš v skladu z zgodbo, ki jo že imaš. Tako se zgodba utrjuje, ne da bi kdo karkoli rekel.

Devet stopenj navzdol

Avstrijski raziskovalec konfliktov Friedrich Glasl je opisal, kako se konflikti stopnjujejo. Njegov model ima devet stopenj, razdeljenih v tri ravni. Na prvi ravni lahko obe strani še dobita. Na drugi je cilj, da eden zmaga, drugi izgubi. Na tretji je pomembnejše, da izgubi drugi, kot da dobiš sam — tudi za ceno lastne škode.

Bistvo modela ni v natančnem štetju stopenj. Bistvo je v tem, da gre konflikt brez posredovanja praviloma navzdol, in da je z vsako stopnjo težje nazaj. Na prvih stopnjah se še pogovarjata, le stališča so trša. Na tretji stopnji besede nadomestijo dejanja: nehaš se pogovarjati in raje postaviš drugega pred dejstvo. Na četrti se začne skrb za podobo in iskanje zaveznikov — in prav tu se konflikt med dvema razširi na kolektiv.

Mesece dolgi spori med sodelavci pogosto ne pridejo do zadnjih stopenj. Obtičijo nekje med tretjo in peto: ne govorita več neposredno, vsak ima svoje zaveznike, vsak skrbi, kako ga vidijo drugi. To je stanje, ki se lahko vleče leta — dovolj mirno, da nihče ne posreduje, in dovolj strupeno, da ga vsi čutijo.

Glasl je poudarjal še nekaj pomembnega: na prvih stopnjah konflikt lahko razrešita sama, s pogovorom. Na srednjih stopnjah praviloma potrebujeta tretjo osebo, ki ni na nobeni strani. Na zadnjih pa o izidu navadno odloči nekdo od zunaj — vodstvo, sodišče, odpoved. Prej kot ukrepaš, več možnosti imaš sam v rokah.

Ko se konflikt preseli z vsebine na osebo

Raziskovalka Karen Jehn je v devetdesetih letih razlikovala med dvema vrstama konfliktov v delovnih skupinah: konfliktom o nalogi (kako nekaj narediti, katera rešitev je boljša) in odnosnim konfliktom (osebna napetost, nesimpatija, občutek, da te drugi ne spoštuje). Prvi je bil po njenih ugotovitvah ob določenih pogojih lahko celo koristen. Drugi je bil skoraj vedno škodljiv.

Poznejša metaanaliza Carstena De Dreuja in Laurie Weingart je to sliko nekoliko zatemnila: tudi konflikt o nalogi je bil v povprečju povezan s slabšo uspešnostjo in zadovoljstvom ekipe. A še pomembnejše je, kar opazimo v vsakdanu — da se vrsti konfliktov rada prelijeta ena v drugo. Nestrinjanje o tem, kako voditi projekt, se po nekaj tednih spremeni v »on me ne spoštuje«. Takrat se ne prepirata več o projektu. Prepirata se o tem, kdo sta.

Prav zato se mesece dolgi konflikti ne razrešijo z boljšim argumentom. Na ravni vsebine bi se morda celo strinjala. A na ravni odnosa vsak od vaju čuva nekaj drugega: priznanje, spoštovanje, občutek, da nisi spregledan. Splošnejše o tem, kaj je konflikt in zakaj ni nujno slab, si lahko prebereš v bazi znanja pod geslom konflikt.

Trikotniki: zakaj vsi vedo, razen vaju

Ameriški psihiater Murray Bowen je pri delu z družinami opazil, da je odnos dveh ljudi pod napetostjo nestabilen. Ko napetost naraste, se eden od njiju — ali oba — obrne k tretjemu. Pritoži se mu, poišče njegovo razumevanje, ga potegne na svojo stran. Napetost med dvema se tako za hip zmanjša, ker jo nosijo trije. Bowen je ta pojav imenoval trikotnik, danes pa pogosto govorimo o triangulaciji.

V relacijski družinski terapiji, ki se je učim na Frančiškanskem družinskem inštitutu, je trikotnik eden osnovnih pojmov. In na delovnem mestu je viden morda še jasneje kot v družini. Ko imaš spor s sodelavcem, verjetno nisi edini, ki o njem govori. Povedal si kolegici, ki sedi zraven. Ona je povedala nekomu drugemu. Sodelavec je svojo različico povedal svojim. Šef je slišal obe, a od nobenega neposredno.

Trikotniki prinesejo olajšanje, a hkrati konflikt zamrznejo. Ko imaš nekoga, ki ti pritrjuje, je manj nujno, da govoriš z osebo, s katero imaš težavo. Tvoja zgodba se v pogovorih s tretjimi utrdi. In kolektiv se počasi razdeli na tabore — o tem, kako se to zgodi in kam v tem sodiš ti, sem pisala v zapisu Pisarniške koalicije.

Pravilo, ki iz tega sledi, je preprosto in težko hkrati: o konfliktu govori najprej z osebo, s katero ga imaš. Ne zato, ker bi bilo pogovarjanje s prijatelji narobe, ampak zato, ker ga ta pogovor ne more nadomestiti.

Kaj vsak od vaju prinese s sabo

Mesece dolg konflikt s sodelavcem ima skoraj vedno dva sloja. Prvi je tisto, kar se je res zgodilo: nekdo ti je prevzel zasluge, te prezrl na sestanku, ni opravil svojega dela. Drugi sloj je tisto, kar je ta dogodek v tebi zbudil.

Če si odraščal kot otrok, ki ga doma niso videli, bo sodelavec, ki tvoje delo predstavi kot svoje, zadel v nekaj veliko starejšega od vajinega projekta. Če si bil v družini tisti, ki je moral za vse poskrbeti, bo sodelavec, ki ne opravi svojega dela, v tebi zbudil staro jezo. To ne pomeni, da je tvoj odziv napačen ali pretiran. Pomeni, da v sobi ni le dvoje ljudi, ampak tudi njune zgodbe.

V relacijski družinski terapiji o tem govorimo kot o prepletanju notranjega in odnosnega sveta. Isti vzorec se ponavlja, ker ga v vsak nov odnos prinesemo s sabo — več o tem v zapisu Zakaj se isti prepir vrača. In pomembno: enako velja za tvojega sodelavca. Tudi on v vajin spor prinaša nekaj svojega, česar ne vidiš.

Kako začeti pogovor

Ko se odločiš, da se boš pogovoril, je najtežji del začetek. John Gottman in Sybil Carrère sta pri raziskovanju parov ugotovila, da je že začetek pogovora o sporu — prve minute — dobro napovedal, kako se bo pogovor končal. Pari niso delovno okolje, a pravilo se zdi splošno človeško: pogovor, ki se začne z napadom, se praviloma konča z obrambo.

Zato pomaga, če začetek pripraviš. Ne v obliki govora, ampak v nekaj korakih: kje, kaj se je zgodilo, kaj je to naredilo tebi, in kaj predlagaš.

Tako bi lahko zvenel začetek takega pogovora (dialog je sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Imaš deset minut? Rad bi se pogovoril o tem, kako delava skupaj, ker mislim, da zdaj ni dobro ne zame ne zate.«
»Če gre spet za tisti projekt …«
»Gre tudi za to. Na torkovem sestanku si analizo predstavil, kot da je samo tvoja. Bil sem jezen in od takrat se ti izogibam. To ni rešitev.«
»… Nisem vedel, da te je to tako zadelo. Jaz pa sem imel občutek, da ti za projekt ni mar, ker se mesec dni nisi oglasil.«
»Tega nisem vedel. Se lahko dogovoriva, kako bova naslednjič razdelila, kdo kaj predstavi?«

Opazi, kaj se je zgodilo. Nihče ni priznal krivde v celoti. A vsak je izvedel kos zgodbe, ki ga ni poznal. Mesece je vsak živel s svojo razlago — ta pogovor je obe razlagi vsaj postavil drugo ob drugo. To ni konec konflikta. Je pa prvič, da se je premaknil navzgor namesto navzdol.

Če se pogovor kljub vsemu začne zaostrovati, pomaga, da ga znaš ustaviti, preden uide z vajeti. Orodja, ki jih raziskave opisujejo pri parih, delujejo tudi med sodelavci — več o njih v zapisih Popravljalni poskusi in Premor med prepirom. Ko čutiš, da te preplavlja, je pošteno reči: »Rad bi nadaljeval, a zdaj ne zmorem mirno. Lahko jutri?« Tako ostaneš v svojem oknu tolerance, namesto da rečeš nekaj, česar ne boš mogel vzeti nazaj.

Vaja: preden spregovoriš

Preden se odpraviš na pogovor, si vzemi dvajset minut in list papirja.

1. Zapiši zgodbo konflikta v treh povedih — tako, kot bi jo povedal nekdo, ki ni na nobeni strani. Brez pridevnikov, ki ocenjujejo.
2. Zapiši, kako bi isto zgodbo povedal tvoj sodelavec. Ne kot karikaturo, ampak tako, da bi se on v njej prepoznal. To je najtežji korak in najpomembnejši.
3. Naštej vse, s katerimi si se o konfliktu pogovarjal. Kaj si od teh pogovorov dobil? Je kdo od njih zdaj na tvoji strani — in kaj to pomeni za kolektiv?
4. Oceni, na kateri Glaslovi stopnji sta. Se še pogovarjata? Sta že pri dejanjih namesto besed? Iščeta zaveznike?
5. Zapiši en sam stavek za začetek — opis tega, kar se je zgodilo, in kaj je to naredilo tebi. Ter eno konkretno stvar, ki bi jo rad dosegel.

Če ti drugi korak ne uspe, ker se ti zdi, da sodelavec preprosto nima nobene upravičene plati, je to pomemben podatek. Morda je res tako. Pogosteje pa pomeni, da je konflikt že tako globoko, da sam zase ne vidiš več čez — in da bi ti koristil pogled nekoga tretjega.

Ko pogovor ni dovolj: mediacija

Kadar je konflikt že na srednjih Glaslovih stopnjah, pogovor med vama pogosto ne zadošča. Vsak poskus se konča v znanem vzorcu, oba sta preveč ranjena, da bi poslušala. Takrat pomaga tretja oseba, ki ni na nobeni strani — mediator.

Mediacija ni sojenje. Mediator ne odloča, kdo ima prav, in ne predpisuje rešitve. Njegova naloga je, da ustvari varen okvir, v katerem lahko oba povesta svojo plat, sta slišana in skupaj poiščeta dogovor. Temelji na prostovoljnosti, nepristranskosti in zaupnosti: kar se pove v mediaciji, praviloma ostane tam.

V nekaterih organizacijah lahko pri tem pomaga kadrovska služba, v drugih je smiselneje poiskati zunanjega mediatorja, ki z nobenim od vaju ni v delovnem odnosu. Pomembno je, da tretja oseba res ni del trikotnika. Šef, ki že ima svoje mnenje o tem, kdo je kriv, ni mediator, čeprav morda dobronamerno skuša pomagati.

Mediacija ima smisel, kadar sta oba vsaj delno pripravljena sodelovati in kadar med vama ni velike razlike v moči. Če je ena stran nadrejena drugi ali če gre za ponavljajoče se poniževanje, mediacija ni pravo orodje — o tem v naslednjem razdelku.

Kdaj ne gre za konflikt

Rada bi bila tu jasna, ker se beseda »konflikt« lahko zlorabi.

Konflikt predpostavlja dve strani, ki imata približno enako moč. Če te sodelavec sistematično ponižuje, izloča, ti jemlje informacije ali širi neresnice o tebi — in to traja dlje časa —, to ni več konflikt, ki bi ga bilo treba »razrešiti skupaj«. Lahko gre za trpinčenje na delovnem mestu. V tem primeru te vabilo k pogovoru ali mediaciji lahko še dodatno izpostavi. Kako ločiti eno od drugega, sem opisala v zapisu Mobing ali samo težaven odnos? Za pravna vprašanja se lahko obrneš na sindikat, pravno pomoč ali Inšpektorat Republike Slovenije za delo; psihoterapija pravnega nasveta ne nadomesti.

Ni treba, da vsak konflikt razrešiš. Včasih je najbolj zrela odločitev, da sprejmeš, da s tem človekom ne boš blizu. Da vajin odnos ostane korekten in omejen na delo. To ni poraz, če je izbira zavestna in ti ne jemlje miru. Pomaga, če si jasno postaviš, kaj od njega pričakuješ in kaj ne — o tem več v zapisu Postavljanje meja.

Včasih je odgovor odhod. Če si poskusil pogovor in posredovanje, pa konflikt ostaja in ti jemlje spanec, zdravje ali veselje do dela, je legitimno razmisliti o drugem oddelku ali drugi službi. Ne kot o begu, ampak kot o odločitvi, da tvoje zdravje šteje več kot to, da »zmagaš«.

In če opažaš, da se ti podobni konflikti ponavljajo — v različnih službah, z različnimi ljudmi —, je to morda znak, da je del vzorca tvoj. To ne pomeni, da si ti kriv. Pomeni, da je tam nekaj, kar je vredno pogledati, morda tudi s terapevtom.

Kaj si zapomni

• Konflikt s sodelavcem, ki se mu izogibaš, ne miruje — vsak teden se utrjuje z novimi drobci, ki jih razlagaš sam.
• Po Friedrichu Glaslu konflikt brez posredovanja drsi navzdol: od trših stališč do iskanja zaveznikov in izgube obraza. Prej kot ukrepaš, več je v tvojih rokah.
• Pogovor s tretjimi prinese olajšanje, a konflikt zamrzne. Najprej govori z osebo, s katero ga imaš.
• Začetek pogovora pogosto določi njegov konec: opiši, kaj se je zgodilo, kaj je to naredilo tebi, in predlagaj eno konkretno stvar.
• Kadar sta preveč ranjena za pogovor, pomaga mediator. Kadar gre za trpinčenje, pa konflikt ni prava beseda in potrebuješ drugačno pomoč.