Odpuščanja, krize in moralna stiska: breme odločitev, ki prizadenejo druge

»Na seznamu je štirideset imen. Pri dvanajstih poznam otroke po imenu. V ponedeljek ob devetih jim moram to povedati — in odločitev je bila moja.«

To je stavek, ki ga marsikdo na vodilnem položaju nikoli ne izreče na glas. Izreče ga v mislih, ob pol dvanajstih zvečer v avtu pred garažo, ko še ne gre v hišo, ker ne ve, kakšen obraz naj pokaže doma. Odločitev je bila verjetno premišljena. Morda je bila celo nujna, da podjetje preživi in da preostalih dvesto ljudi obdrži službo. In vendar ne da miru.

Ta zapis je o moralni stiski ljudi, ki morajo sprejemati odločitve, ki prizadenejo druge: odpuščanja, zaprtje obrata, rezi v proračunu, odločitve v krizi, kjer je vsaka možnost slaba. Ne pišem ga zato, da bi koga razbremenila odgovornosti. Pišem ga, ker je teža takih odločitev resnična — in ker se o njej skoraj nikoli ne govori.

Ko je odločitev pravilna in vseeno boli

V javnosti obstajata dve podobi vodje, ki odpušča. Prva je hladen izvršitelj, ki mu ni mar. Druga je junak, ki »sprejme težke odločitve« in gre naprej. Obe sta karikaturi. V resnici je večina ljudi na položajih nekje vmes: vedo, da je odločitev potrebna, in hkrati čutijo, da so z njo prizadeli ljudi, ki jim niso storili nič slabega.

Prav ta razkorak je težak. Če bi bila odločitev napačna, bi jo človek lahko obžaloval in popravil. Če bi bila brez posledic, bi o njej pozabil. Moralna stiska pa nastane, ko je odločitev hkrati upravičena in boleča — ko ravnaš v skladu z eno vrednoto, recimo odgovornostjo do celote, in s tem nujno prekršiš drugo, recimo skrb za posameznika.

Posledice odpuščanj se ne končajo pri tistih, ki odidejo. Finski raziskovalci pod vodstvom Jussija Vahtere so leta 2004 v reviji BMJ objavili rezultate spremljanja javnih uslužbencev v desetih mestih. V letih po obsežnem zmanjševanju števila zaposlenih je bilo med tistimi, ki so službo obdržali, tveganje smrti zaradi bolezni srca in ožilja približno dvakrat večje kot tam, kjer do zmanjševanja ni prišlo. Odpuščanja so torej dogodek, ki zareže v cel sistem — in vodja, ki jih izvede, to ve ali vsaj sluti.

Moralna stiska: ko veš, kaj je prav, pa ne moreš

Izraz moralna stiska je leta 1984 uvedel filozof Andrew Jameton, ko je opisoval medicinske sestre. Opisal jo je kot stanje, v katerem človek ve, kaj bi bilo prav storiti, a ga ovire — pravila, sistem, pomanjkanje virov — prisilijo, da ravna drugače. Kako se to kaže v zdravstvu, bo opisal zapis Moralna stiska v zdravstvu.

Pri ljudeh na vodilnih položajih je slika malo drugačna. Pogosto ni nikogar nad njimi, ki bi jim kaj prepovedal. Ovire so drugje: v številkah, v pričakovanjih lastnikov ali volivcev, v zakonih, v času, ki ga ni. In ker so odločitev sprejeli sami, nimajo nikogar, na katerega bi lahko pokazali. To je posebna vrsta osamljenosti: biti hkrati tisti, ki trpi zaradi odločitve, in tisti, ki jo je sprejel.

Moralna stiska ni znak šibkosti. Je znak, da imaš vrednote in da še delujejo. Vodja, ki ob odpuščanju štiridesetih ljudi ne čuti ničesar, ni močnejši. Je bodisi zelo dobro zaščiten pred svojimi čustvi bodisi je nekaj v njem že otopelo.

Moralna poškodba: kadar rana ostane

Leta 2009 je skupina raziskovalcev pod vodstvom Bretta Litza predlagala pojem moralne poškodbe (angl. moral injury). Opisali so jo pri vojnih veteranih: trajne posledice, ki jih pusti, kadar človek stori, ne prepreči ali je priča dejanjem, ki globoko kršijo njegova moralna prepričanja. Takšna poškodba se ne kaže predvsem kot strah, kot pri travmi, ampak kot krivda, sram, izguba zaupanja vase in v druge ter težave z odpuščanjem samemu sebi.

Tu moram biti previdna. Pojem je nastal ob vojni, raziskave pa se zdaj širijo na zdravstvo in druge poklice. O moralni poškodbi pri vodilnih je raziskav malo, zato bi bilo pretirano vsako težko odločitev imenovati »poškodba«. Pojem pa je koristen kot leča: pomaga razumeti, zakaj nekatere odločitve po letih še vedno pekočijo in zakaj se ne razblinijo ob racionalnih argumentih. Ne gre za vprašanje, ali je bila odločitev upravičena. Gre za vprašanje, kaj je naredila podobi, ki jo imaš o sebi.

Kaj se zgodi s tistimi, ki odločitev izvedejo

Raziskovalci organizacij se že desetletja sprašujejo, kako odpuščanja doživljajo tisti, ki jih morajo izvesti. Ugotovitve so presenetljivo enotne.

Judith Clair in Ronald Dufresne sta leta 2004 objavila študijo z zgovornim naslovom Playing the grim reaper — »v vlogi smrti s koso«. Opisala sta, kako se ljudje, ki izvajajo zmanjševanje zaposlenih, zaščitijo z distanciranjem: čustvenim (»ne smem si dovoliti, da me gane«), miselnim (ljudje postanejo »številke« ali »stroški«) in tudi fizičnim (izogibanje hodnikom, kjer bi jih srečali). Distanciranje je razumljiva obramba. A ima ceno: človek postane hladnejši tudi tam, kjer tega noče, in odpuščeni ga doživijo kot brezbrižnega, kar njihovo bolečino še poveča.

Drugi raziskovalci, med njimi Leon Grunberg in sodelavci, so pri managerjih, ki so izvajali odpuščanja, opažali več zdravstvenih težav in težav s spanjem kot pri tistih, ki jih niso. Telo torej beleži, tudi kadar razum pravi, da je bilo vse narejeno prav.

In tretja ugotovitev, ki se mi zdi najpomembnejša: Joel Brockner in sodelavci so pokazali, da je za ljudi, ki jih odpuščanje prizadene, zelo pomembno, kako je bilo izvedeno. Pošten postopek, jasna pojasnila in spoštljiv odnos so ublažili njihove odzive. To je dobra novica tudi za vodjo. Odločitve ne more narediti neboleče. Lahko pa vpliva na to, kako se izvede — in to je prostor, kjer lahko ostane zvest svojim vrednotam.

Krivda, sram in dve slabi poti

Ko človek nosi težko odločitev, se pogosto znajde na eni od dveh skrajnosti.

Prva je otopelost. Človek zapre vrata čustvom, ker jih ne zmore. Govori v tehničnem jeziku, ne pogleda več v oči, doma je odsoten. Na zunaj deluje, kot da je vse v redu. Na znotraj pa se nabira nekaj, kar se pozneje pokaže kot cinizem, izgorelost ali nenadni izbruhi. O znakih, da je živčni sistem prenapet, sem pisala v zapisu Izgorelost ni lenoba: znaki, da tvoj živčni sistem prosi za premor.

Druga je samokaznovanje. Človek si ne dovoli užitka, počitka ali olajšanja, ker »si tega ne zasluži«. Odloča se še težje, ker vsaka nova odločitev odpre staro rano. Krivda se tu preliva v sram — iz »naredil sem nekaj, kar je prizadelo ljudi« v »sem slab človek«. Razlika med njima je ključna, o njej več v zapisu Krivda in sram nista isto — in razlika je pomembna ter v bazi znanja pod krivda in sram.

Zdrava pot je nekje vmes: priznati, da je odločitev prizadela ljudi, čutiti to, ne da bi se v tem utopil, in narediti, kar je v tvoji moči, da je škoda čim manjša.

Noči, ki se ne končajo

Moralna stiska ima najraje noč. Podnevi so sestanki, telefoni, naloge. Ponoči pa se vrti film: obrazi, stavki, ki si jih rekel ali bi jih moral reči, scenariji, kaj bi bilo, če bi se odločil drugače. Tej vrsti premlevanja, ki ne vodi nikamor, rečemo ruminacija.

Ruminacija se zdi kot odgovornost — kot da je prav, da o tem še enkrat razmisliš. V resnici redko prinese novo spoznanje. Prinese pa utrujenost, ki naslednji dan poslabša presojo. Zakaj se misli razbohotijo ravno takrat, ko bi morale utihniti, sem razložila v zapisu Overthinking pred spanjem: zakaj glava zavrti film ravno takrat, ko bi morala ugasniti.

Pogovor ob polnoči

Takole bi lahko zvenel pogovor doma, nekaj dni po napovedanih odpuščanjih (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Ne moreš spat?«
»Mislim na Marjeto iz računovodstva. Petindvajset let je bila tam.«
»Si naredil, kar si lahko?«
»Za podjetje ja. Zanjo ne vem.«
»In kaj bi lahko naredil zanjo?«
»…Lahko bi jo poklical. Ne kot direktor. Lahko bi ji napisal priporočilo.«
»To je nekaj.«
»To ni dovolj.«
»Ne. Ampak je nekaj, kar je v tvojih rokah.«

V tem kratkem pogovoru se zgodi pomemben premik: od vprašanja »ali sem dober človek?«, na katerega ni odgovora, k vprašanju »kaj lahko zdaj naredim?«, na katerega odgovor obstaja. Krivda, ki najde pot v dejanje, je lažja od krivde, ki ostane v glavi.

Vaja: moralna inventura odločitve

Ta vaja je namenjena odločitvi, ki je že sprejeta in te še vedno teži. Ne potrebuješ več kot pol ure. Piši na papir, ne v telefon.

1. Opiši odločitev v dveh povedih — kaj si odločil in koga je prizadelo. Brez opravičil, brez obtoževanja sebe. Samo dejstva.
2. Zapiši vrednote, ki so bile v sporu. Na primer: odgovornost do celote proti zvestobi posamezniku, poštenost proti varovanju zaupnih podatkov. Moralna stiska skoraj vedno pomeni, da sta bili v igri dve dobri stvari, ne dobra in slaba.
3. Razdeli list na dva stolpca: kaj je bilo v moji moči in kaj ne. Bodi pošten v obe smeri. Ne prevzemaj krivde za tržne razmere, a tudi ne skrivaj, kar si lahko naredil drugače.
4. Za stolpec »v moji moči« zapiši eno dejanje, ki ga lahko narediš še zdaj. Klic, pismo, priporočilo, sprememba postopka za prihodnjič, opravičilo. Majhno in izvedljivo.
5. Na koncu si napiši stavek, kot bi ga napisal prijatelju v isti situaciji. Ne odvezo, ampak pošteno in toplo besedo. Če ti ne gre, poglej v bazo znanja pod samosočutje.

Če se ti ob vaji odpre več, kot si pričakoval, to ni znak, da si jo naredil narobe. Pomeni, da je bila odločitev težja, kot si si dovolil priznati.

Kar prineseš od doma

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, vemo, da isto odločitev dva človeka doživita zelo različno — in da je razlika pogosto zapisana v zgodbah njunih družin. Christian Gostečnik opisuje, kako se čustveni vzorci iz izvorne družine nezavedno ponavljajo v odraslih odnosih, tudi v službenih.

Nekdo, ki je kot otrok prevzel odgovornost za razpoloženje staršev, bo pri odpuščanjih morda čutil, da je osebno odgovoren za vsako izgubljeno službo — kot da bi moral vse rešiti sam. Nekdo, ki je odraščal v družini, kjer se o čustvih ni govorilo, bo morda naravno posegel po distanciranju. Pri vodjih v družinskih podjetjih se zgodba še zaplete, saj so ljudje, ki jih prizadene odločitev, včasih tudi sorodniki — o tem bo govoril zapis Ko je treba odpustiti sorodnika.

Ko človek prepozna, od kod prihaja del teže, ki jo nosi, se ta teža ne izgubi. Postane pa lažje ločiti, kaj pripada sedanji odločitvi in kaj staremu bremenu.

Terapevtski prostor je za to primeren prav zato, ker v njem ne odločaš. Tam ti ni treba braniti odločitve pred upravo, ne tolažiti zaposlenih in ne skrbeti, kako boš videti. Lahko poveš, kar te teži, tudi kar se ti zdi nesprejemljivo — da si čutil olajšanje, ko je bilo konec, ali da si jezen na ljudi, ki si jih moral odpustiti.

Kje to ne velja

Rada bi bila tu poštena, ker se o moralni stiski da pisati tudi tako, da postane priročen izgovor.

Včasih krivda pove resnico. Če je bila odločitev sprejeta nepošteno, iz osebnih razlogov ali na škodo ljudi brez prave potrebe, krivda ni simptom, ki bi ga bilo treba pomiriti. Je signal, da je treba nekaj popraviti. Terapija ni prostor, kjer bi se iz takih občutkov »izdelal«, ampak kjer jih lahko pogledaš in se odločiš, kaj boš z njimi naredil. Kako ločiti zdravo krivdo od pretirane, sem pisala v zapisu Zdrava in strupena krivda: kako ju ločiti.

Tvoja bolečina ni v središču. Ljudje, ki so izgubili službo, nosijo veliko težje posledice kot tisti, ki jim je to povedal. Moralna stiska vodje je resnična, a ne sme postati razlog, da se pozornost preseli s prizadetih nanj.

Ni vsaka neprijetnost moralna poškodba. Nelagodje ob težkem pogovoru je normalno in mine. Če pa mesece ne spiš, izgubiš zanimanje za vse ali se ti zdi, da si kot človek nepopravljivo pokvarjen, je to znak, da potrebuješ več kot vajo na papirju. Obrni se na osebnega zdravnika, ki lahko presodi, ali gre za depresijo ali drugo stanje, ki potrebuje zdravljenje. Če se pojavijo misli, da bi bilo bolje, če te ne bi bilo, pokliči Klic v duševni stiski (01 520 99 00, od 19.00 do 7.00) ali Zaupni telefon Samarijan (116 123, ves dan), v nujnem primeru 112.

Kaj si zapomni

• Moralna stiska nastane, ko ravnaš v skladu z eno vrednoto in s tem nujno prekršiš drugo. Ni znak šibkosti, ampak znak, da tvoje vrednote delujejo.
• Moralna poškodba je pojem iz raziskav vojnih veteranov — pri vodjih ga uporabljaj kot lečo, ne kot diagnozo.
• Dve slabi poti sta otopelost in samokaznovanje. Zdrava pot je čutiti, ne da bi se utopil, in delovati, kjer lahko.
• Odločitve ne moreš narediti neboleče, lahko pa vplivaš na to, kako se izvede — in to šteje.
• Krivda, ki najde pot v konkretno dejanje, je lažja od krivde, ki se vrti ponoči.