Samozavest ustanovitelja: med vizijo in sindromom prevaranta

Ob desetih dopoldne je stal pred dvajsetimi ljudmi in jim z mirnim glasom razložil, zakaj bo njihov izdelek v treh letih spremenil trg. Govoril je brez listka, odgovarjal na vprašanja, se pošalil. Ob treh zjutraj je ležal buden in v glavi vrtel isti stavek: »Kdaj bodo ugotovili, da pojma nimam, kaj delam?«

Oba prizora sta resnična in oba pripadata istemu človeku. Ko o tem pripovedujejo ustanovitelji, pogosto dodajo: »Ampak to je verjetno normalno, ne?« Deloma je. Ustvariti nekaj iz nič zahteva samozavest, ki je večina ljudi nima — in hkrati vsak dan sproža dvom, ki ga večina ljudi ne doživi. Ustanovitelj mora drugim prodajati prepričanje, ki ga sam včasih komaj drži pokonci.

V tem zapisu bom pisala o samozavesti ljudi, ki gradijo podjetja: o optimizmu, ki ga ta pot potrebuje, o dvomu, ki jo spremlja, o sindromu prevaranta in o njegovem manj opaženem dvojčku — pretirani samozavesti. In o tem, zakaj sta obe skrajnosti pogosto dve plati istega kovanca.

Dve resnici v isti glavi

Večina ljudi si samozavest predstavlja kot lestvico: nekdo je ima veliko, drugi malo. Pri ustanoviteljih ta slika ne deluje. Isti človek lahko v enem tednu doživi občutek, da je nepremagljiv, in občutek, da je prevarant, ki ga bodo vsak hip razkrinkali. Pogosto celo v istem dnevu.

To ni znak, da je z njim kaj narobe. Je znak, da njegova samozavest visi na nečem, kar se nenehno spreminja: na zadnjem sestanku, zadnji številki, zadnjem odzivu vlagatelja. Ko gre dobro, se dvigne. Ko gre slabo, pade. In ker se v podjetju dobri in slabi dnevi menjajo hitro, se ustanovitelj vozi z dvigalom, ki ga ne upravlja sam.

O razliki med samopodobo, samospoštovanjem in samozavestjo sem podrobneje pisala v zapisu Samopodoba, samospoštovanje, samozavest: v čem se razlikujejo in kako se gradijo. Za ta zapis je pomembna ena misel: zaupanje v svoje sposobnosti in občutek lastne vrednosti nista isto. Prvo se lahko upravičeno spreminja z dogodki. Drugo bi moralo biti bolj stabilno — a pri mnogih ustanoviteljih ni.

Optimizem, ki ga podjetništvo potrebuje

Začnimo pri tem, kar je na samozavesti ustanoviteljev dobro. Brez nekaj nerazumnega optimizma podjetij skoraj ne bi bilo. Kdo bi zapustil varno službo, vložil prihranke in leta dela v nekaj, kar statistično pogosto ne uspe, če bi se ves čas zavedal vseh možnosti neuspeha?

Raziskovalci Arnold Cooper, Carolyn Woo in William Dunkelberg so konec osemdesetih let vprašali skoraj tri tisoč ameriških podjetnikov, kako ocenjujejo možnosti za uspeh svojega podjetja. Rezultat je postal eden najpogosteje navajanih podatkov o psihologiji podjetništva: 81 odstotkov jih je svoje možnosti ocenilo na sedem od deset ali več, tretjina pa je bila prepričana, da je možnost uspeha deset od deset — torej da neuspeh sploh ni mogoč. Ko so jih vprašali o možnostih drugih, podobnih podjetij, so bili precej bolj zadržani.

To ni le naivnost. Optimizem pomaga vztrajati, ko je težko, pritegne sodelavce in vlagatelje, ki tvoje prepričanje začutijo, in daje energijo za stotine majhnih zavrnitev, ki jih vsak začetek prinese. Psihologija pozna tudi pojem samoučinkovitosti — prepričanja, da zmoreš doseči, kar si si zadal —, ki je povezano z večjo vztrajnostjo. Ustanovitelj, ki bi vsako jutro trezno preštel vse razloge, zakaj ne bo uspel, verjetno ne bi vztrajal dovolj dolgo, da bi izvedel, ali bi.

Ko optimizem postane slepota

Isti optimizem, ki ustanovitelja nosi čez prva leta, ga lahko pozneje zaslepi. Psihologa Daniel Kahneman in Dan Lovallo sta opisala razliko med »notranjim« in »zunanjim« pogledom. Ko presojamo svoj projekt, gledamo od znotraj: poznamo svoj načrt, svojo predanost, svoje sposobnosti — in zato podcenjujemo, kako pogosto podobni projekti spodletijo. Zunanji pogled bi vprašal drugače: kaj se je zgodilo z drugimi, ki so poskusili podobno?

Colin Camerer in Dan Lovallo sta v laboratorijskem poskusu pokazala, da ljudje pogosteje vstopijo v tekmovanje, kadar je izid odvisen od njihovih sposobnosti, kot kadar je odvisen od naključja — tudi ko bi jim račun svetoval, naj ostanejo zunaj. Vsak je prepričan, da je nadpovprečen. Imenovala sta to zanemarjanje primerjalne skupine: ne pomislimo, da se z nami potegujejo ljudje, ki so prav tako prepričani vase.

Pri ustanoviteljih se pretirana samozavest redko pokaže kot glasno bahanje. Pogosteje se pokaže tiše: ko ne slišiš soustanovitelja, ki opozarja, da denarja zmanjkuje; ko vsako kritiko doživiš kot dokaz, da drugi »ne razumejo vizije«; ko se nočeš posvetovati, ker bi to pomenilo, da ne veš. In pogosto plačajo ceno drugi — zaposleni, ki so zaupali, družina, ki je zastavila hišo. O tem, zakaj prava samozavest ni isto kot glasnost, sem pisala v zapisu Samozavest ni glasnost: kaj v resnici pomeni zaupati vase.

Sindrom prevaranta: ko uspeh ne prepriča

Na drugi strani je izkušnja, ki jo pozna veliko ustanoviteljev, čeprav o njej redko govorijo: občutek, da so svoj uspeh dosegli po sreči, z dobrim nastopom ali zato, ker ljudje še niso pogledali dovolj natančno. Psihologinji Pauline Clance in Suzanne Imes sta ga leta 1978 opisali pri uspešnih ženskah in ga poimenovali fenomen prevaranta. Pozneje se je izkazalo, da ga doživljajo ljudje obeh spolov in v zelo različnih poklicih. Kratko razlago najdeš v bazi znanja pod sindrom prevaranta, podrobneje pa sem o njem pisala v zapisu Sindrom prevaranta: zakaj uspešni ljudje dvomijo vase.

Pri ustanoviteljih ima sindrom prevaranta posebno obliko. Ustanovitelj pogosto opravlja delo, za katero ni nikoli dobil formalne izobrazbe: danes je direktor, jutri kadrovik, pojutrišnjem finančnik. Nihče ga ni imenoval, nihče ga ne ocenjuje, razen trga. In ker mora pred vlagatelji in ekipo pokazati več prepričanja, kot ga čuti, se razkorak med zunanjim nastopom in notranjim doživljanjem povečuje. Bolj ko se podjetje uspešno razvija, večji je razkorak — in večji je strah, da se bo nekoč razkril.

Paradoks je v tem, da uspeh tega strahu ne pomiri. Ljudje s sindromom prevaranta uspeh pogosto pripišejo zunanjim okoliščinam, neuspeh pa sebi. Vsak nov dosežek zato ne postane dokaz sposobnosti, ampak nov prag, s katerega se lahko pade. Za to je pogosto odgovoren notranji kritik — glas, ki ob vsakem uspehu najde razlog, zakaj ni pravi.

Krhka in stabilna samozavest

Psiholog Michael Kernis je predlagal razlikovanje, ki je za ustanovitelje zelo uporabno: samozavest ni le visoka ali nizka, ampak tudi krhka ali stabilna. Krhka samozavest je lahko zelo visoka, a je odvisna od zunanje potrditve, močno niha z uspehi in neuspehi in jo je treba nenehno braniti. Stabilna samozavest je morda skromnejša, a ne potrebuje vsakodnevnega dokazovanja in prenese kritiko, ne da bi se sesula.

To razlikovanje pojasni nekaj, kar se zdi na prvi pogled nenavadno: zakaj se pri istem človeku izmenjujeta napihnjenost in sindrom prevaranta. Oba izhajata iz iste krhkosti. Napihnjena samozavest je pogosto obramba pred dvomom — če ga ne pustiš blizu, ga ni treba čutiti. Ko pa obramba popusti, se dvom vrne z vso močjo. O takih obrambnih mehanizmih v terapiji ne govorimo kot o napakah, ampak kot o načinih, s katerimi se je človek nekoč zaščitil.

Od kod to prihaja

Ko z ljudmi raziskujem, od kod njihov odnos do lastne vrednosti, pogosto pridemo do podobnih zgodb. Otrok, ki je bil opažen samo takrat, ko je dosegel kaj izjemnega. Otrok, ki je moral biti »priden in pameten«, da ni dodatno obremenjeval staršev. Otrok, katerega uspehi so bili za starše pomembnejši od njegovega počutja. Takšni otroci se pogosto naučijo, da je ljubezen treba zaslužiti — in kot odrasli včasih postanejo zelo uspešni prav zato, ker jih žene ta stara potreba.

Podjetništvo je za tak vzorec skoraj idealen oder. Ponuja neskončno možnosti za dokazovanje in hkrati neskončno možnosti za padec. Podjetje postane podaljšek samega sebe; njegova identiteta se zlije z identiteto ustanovitelja. Ko podjetje raste, je ustanovitelj vreden. Ko podjetje trpi, se zdi, da trpi njegova vrednost.

Ob tem je pomemben tudi sram. Krivda pravi »naredil sem napako«, sram pa »jaz sem napaka«. Ustanovitelj, ki vsak poslovni udarec doživi kot razkritje svoje nevrednosti, ne zmore preprosto analizirati, kaj je šlo narobe — preveč boli. Zato se raje umakne v eno od skrajnosti: v napihnjenost, ki napake ne prizna, ali v samobičanje, ki iz nje naredi dokaz.

Pogovor, ki ga je težko imeti

Pogosto se ta dinamika najjasneje pokaže v odnosu s soustanoviteljem ali partnerjem — z ljudmi, ki ustanovitelja vidijo od blizu. Tak pogovor bi lahko zvenel takole (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Vsakič, ko odprem številke, me odpraviš. Kot da sem jaz problem.«
»Ker vem, kam gremo. Ti vidiš samo naslednje tri mesece.«
»Mogoče. Ampak ko te poslušam, imam občutek, da si ne smeš privoščiti, da bi se motil.«
(dolg premor)
»Če se motim glede tega, potem se motim glede vsega. Potem sem ljudi zvlekel v nekaj, česar ne zmorem.«
»Nisi nas zvlekel. Prišli smo, ker smo hoteli. In lahko se motiš glede tega in imaš še vedno prav glede marsičesa drugega.«

V tem pogovoru se nekaj zgodi: za samozavestno trditvijo »vem, kam gremo« se pokaže strah, da bi ena napaka razkrila vse. Ko je ta strah izrečen, se pogovor lahko premakne s tega, kdo ima prav, k temu, kaj se v resnici dogaja s podjetjem. To ni le poslovni premik. Je premik od obrambe k stiku.

Vaja: zunanji pogled na lasten dvom

Ta vaja združuje dve stvari, o katerih sem pisala: zunanji pogled, ki pomaga pri pretiranem optimizmu, in prijaznejši odnos do sebe, ki pomaga pri sindromu prevaranta. Vzame približno petnajst minut.

1. Zapiši eno odločitev, ki te ta teden muči. Ne vseh — eno. Na primer: »Ali naj zaposlim še dva človeka?«
2. Zapiši, kaj ti o tem pravi notranji glas. Če je to »seveda, saj bo šlo«, si zapiši to. Če je »nimaš pojma, kaj delaš«, si zapiši to. Ne popravljaj.
3. Zamenjaj stol. Predstavljaj si, da ti isto odločitev predstavi drug ustanovitelj, ki ga spoštuješ. Kaj bi ga vprašal? Kaj bi mu rekel o možnostih, ki jih ima?
4. Zapiši eno stvar, ki bi jo potreboval, da bi se lažje odločil. Podatek, pogovor, nasvet nekoga, ki je to že naredil. Nato naredi en korak v tej smeri.
5. Za konec si odgovori na vprašanje: »Če bo ta odločitev napačna, kaj bo to povedalo o meni?« Če je odgovor »da sem nesposoben« ali »nič«, si zapiši, kaj bi odgovoril prijatelju, ki bi rekel isto.

Če želiš podobno vajo za notranjega kritika, je v bazi znanja opisana vaja dva stolpca za notranjega kritika.

Kje ta pogled ne zadošča

Rada bi bila tu previdna, ker se psihološka razlaga lahko hitro zlorabi.

Ni vsak dvom simptom. Včasih ustanovitelj dvomi zato, ker so razlogi za dvom resnični: produkt ne najde kupcev, denar res zmanjkuje, ekipa res ne zmore. Če vsak dvom razložiš kot sindrom prevaranta, lahko utišaš prav tisti signal, ki bi te moral ustaviti. Zdrava samozavest ne pomeni, da nikoli ne dvomiš, ampak da dvom lahko pogledaš in presodiš.

Ni vsaka velika vizija pretirana samozavest. Nekatere ideje se zdijo nerealne, dokler se ne uresničijo. Psihologija ne more vnaprej povedati, kateri ustanovitelj bo imel prav. Lahko pa pomaga pri tem, da človek svoje vrednosti ne veže na to, ali bo imel prav.

Ni vse psihologija. Trg, čas, sreča in denar odločajo o uspehu podjetja vsaj toliko kot ustanoviteljeva notranja drža. Terapija ti ne bo povedala, ali naj sprejmeš ponudbo vlagatelja. Lahko pa ti pomaga, da se boš odločal iz jasnejšega notranjega prostora.

In še ena pomembna meja: če se obdobja izjemne samozavesti, ko skoraj ne potrebuješ spanca, ti misli dirjajo in sprejemaš tvegane odločitve, ki jih kasneje obžaluješ, izmenjujejo z obdobji globoke potrtosti, se pogovori z osebnim zdravnikom ali psihiatrom. Takšna nihanja so lahko znak motnje razpoloženja, ki jo je treba obravnavati strokovno — in ki se jo da dobro obvladovati.

Ko je tvoja vrednost enaka vrednosti podjetja

Najtežji trenutek za krhko samozavest pride, ko podjetju ne uspe. Takrat se pokaže, koliko je bila ustanoviteljeva vrednost zlita s podjetjem. Ljudje, ki so svoj občutek vrednosti gradili tudi drugje — v odnosih, v telesu, v stvareh, ki jih počnejo brez rezultata — se po neuspehu sicer težko, a vendarle poberejo. Tisti, ki so vse vložili v en sam vir potrditve, pogosto doživijo zlom, ki presega poslovno izgubo. O tem bom pisala v zapisu Neuspeh podjetja ni neuspeh tebe: kako ločiti sebe od posla, o samozavesti po neuspehu nasploh pa v zapisu Samozavest po neuspehu: kako vstati, ko ti ne uspe.

Pot do stabilnejše samozavesti ne gre prek več uspeha. Gre prek tega, da začneš svojo vrednost ločevati od rezultatov. Ena od poti je samosočutje — odnos do sebe, ki ga raziskave Kristin Neff povezujejo z večjo odpornostjo po neuspehu, ne pa z manjšo motivacijo, česar se ambiciozni ljudje pogosto bojijo. Več o tem sem napisala v zapisu Samosočutje namesto samokritike: kaj kažejo raziskave Kristin Neff.

Druga pot je raziskovanje, od kod prihaja potreba, da bi bil vedno uspešen. V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, pogosto vidimo, da se taka potreba oblikuje v družini — in da jo je mogoče razumeti, ko jo pogledaš v kontekstu odnosov, iz katerih je zrasla. Notranji kritik je pogosto glas, ki ga je človek nekoč slišal od zunaj, več o tem v zapisu Notranji kritik: od kod pride glas, ki te ves čas ocenjuje. Srečanja pri meni potekajo v živo v Ljubljani.

Kaj si zapomni

• Pri ustanoviteljih se optimizem in dvom pogosto izmenjujeta v isti glavi — to je pogosto, a ne pomeni, da je stabilno.
• Optimizem podjetništvu pomaga, a lahko zasenči zunanji pogled: kaj se je zgodilo z drugimi, ki so poskusili podobno.
• Sindrom prevaranta in napihnjena samozavest sta pogosto dve plati iste krhkosti — vrednosti, ki je odvisna od uspeha.
• Ni vsak dvom simptom. Včasih je dvom upravičen signal, ki ga je vredno slišati.
• Stabilna samozavest ne raste iz več uspeha, ampak iz vrednosti, ki ni na prodaj — ni odvisna od zadnje številke v poročilu.