Vodja, ki hoče biti priljubljen: kaj stane izogibanje konfliktu

»Saj ni nič hudega, bomo že nekako.«

To reče vodja ekipe na sestanku, ko dva sodelavca drug drugemu že tretjič v tednu »pozabita« poslati podatke. Vsi v sobi vedo, da ni »nekako«. Vsi vedo, da bo eden od njiju čez uro prišel k vodji na štiri oči in se pritožil nad drugim, drugi pa bo isto naredil jutri. In vsi vedo, da bo vodja obema prikimal, rekel, da razume, in ne bo naredil ničesar. Ker ne želi, da bi bilo vzdušje slabo. Ker mu je pomembno, da ga imajo ljudje radi.

Vodja, ki hoče biti priljubljen, ni slab človek. Pogosto je prav nasprotno: topel, pozoren, rad pomaga, zna poslušati. Ljudje mu radi povedo, kaj jih teži. A ta zapis govori o ceni, ki jo plača ekipa — in na koncu tudi on sam —, kadar je izogibanje konfliktu način vodenja. Pogledala ga bom tako, kot gledam na družino: kot na sistem, v katerem vsaka vloga nekaj nosi in vsaka tišina nekam odteče.

Ko je »saj bo že« najdražji stavek v ekipi

Konflikt v ekipi ni napaka sistema. Je informacija. Pove, da se dve potrebi, dva načina dela ali dva pogleda na isto nalogo nista uskladila. Ko vodja konflikt zgladi, preden ga kdo sploh izgovori, informacija ne izgine. Samo preseli se — v telo, na hodnik, v elektronska sporočila s preveč kopijami, v kavarno po službi.

Kako pomembno je, kaj vodja s tem naredi, kažejo tudi velike raziskave delovnega okolja. Gallup je v poročilu o stanju ameriških vodij leta 2015 ocenil, da vodja pojasni vsaj 70 % razlik v zavzetosti med posameznimi ekipami. Z drugimi besedami: dve ekipi v istem podjetju, z isto plačo in istimi pravili, lahko delata v povsem različnem ozračju — in velik del te razlike nosi človek, ki ju vodi. Vodja ni le eden od članov ekipe. Je tisti, ki določa, kaj se v njej sme reči.

Prijazen vodja, ki se izogiba konfliktu, sporoča nekaj zelo jasnega, čeprav tega nikoli ne izreče: tukaj se o težavah ne govori. Ljudje se tega pravila naučijo hitreje, kot si misliš. Po nekaj tednih ga upoštevajo vsi — tudi tisti, ki so prišli iz ekip, kjer je bilo drugače.

Zakaj prijazen vodja odlaga

Za izogibanjem konfliktu skoraj nikoli ni lenoba. Pod njim je strah, pogosto zelo star. Strah, da bo pogovor ušel iz rok. Da se bo nekdo razjezil ali zjokal. Da bo vodja izpadel strog, krivičen, »tak kot tisti šef, ki sem ga sam sovražil«. In najgloblje: strah, da ga ljudje ne bodo več marali.

Ta strah ima svojo logiko. Izogibanje prinese takojšnje olajšanje — napetost v prsih popusti, sestanek se konča v miru, dan gre naprej. O tem, kako izogibanje deluje pri tesnobi, sem pisala v zapisu Tesnoba in izogibanje: zakaj ti izogibanje danes pomaga in jutri škodi. Pri vodenju je mehanizem enak: vsaka odložena težava je danes olajšanje in jutri večja težava. Le da zdaj obresti ne plačuješ samo ti, ampak vsi, ki delajo s tabo.

Mnogi vodje opisujejo isti notranji prizor: vedo, kaj bi bilo treba reči, imajo celo pripravljene stavke, potem pa v trenutku, ko bi jih morali izgovoriti, začutijo, kako se jim zateguje grlo — in rečejo nekaj mehkejšega. »Mogoče bi lahko malo pazila.« »Saj vem, da je veliko dela.« Sporočilo se v poti od glave do ust stopi.

Kaj ekipa plača: nejasnost

V psihologiji vodenja ima ta slog ime, ki ne zveni prav laskavo: laissez-faire ali »pusti, naj gre«. Gre za vodjo, ki je formalno na položaju, a se ob težavah ne odziva — ne odloči, ne posreduje, ne postavi meje. Dolgo so ga obravnavali kot nevtralnega, kot odsotnost vodenja, ki ne škodi in ne koristi.

Norveški raziskovalci Anders Skogstad, Ståle Einarsen in sodelavci so leta 2007 pokazali, da ni tako. Pri zaposlenih, ki so svoje vodje opisali kot pasivne in neodzivne, je bilo več nejasnosti vlog (ne veš točno, kaj se od tebe pričakuje), več konflikta vlog (dva pričakujeta od tebe nasprotne stvari) in več konfliktov s sodelavci — to pa je bilo povezano z večjo psihično stisko. Pasivni vodja torej ni prazen prostor. Je prostor, ki ga zapolnijo drugi, pogosto tisti z najglasnejšim glasom ali najmanj zadržkov.

Tu je ironija, ki jo prijazni vodje težko slišijo: ekipa, ki jo vodi nekdo, ki si želi biti všeč, se pogosto ne počuti ljubljena, ampak zapuščena. Ljudje, ki delajo pošteno, vidijo, da se tisti, ki ne, ne srečajo z ničimer. Ljudje, ki so v konfliktu, ostanejo sami z njim. In ljudje, ki bi radi vedeli, kje stojijo, tega nikoli ne izvedo, ker vodja vsem reče, da je vse v redu.

Trikotniki: kam gre konflikt, ki ga nihče ne izgovori

V družinski terapiji poznamo pojav, ki ga je opisal Murray Bowen: triangulacija. Ko je napetost med dvema ljudema prevelika, da bi jo zdržala neposredno, vanjo potegneta tretjega. Mama se namesto očetu pritoži hčerki. Oče se z najstnikom zaveže proti mami. Napetost med dvema se tako porazdeli na tri in postane znosnejša — a nerazrešena.

Delovno mesto deluje zelo podobno. Ko vodja konflikta med dvema sodelavcema ne odpre na mizi, postane tretji v trikotniku. Vsak od njiju pride k njemu posebej. Vsak dobi razumevanje. Vodja nosi dve zgodbi, ki se ne ujemata, in obema prikima, ker ne želi nikogar razočarati. Sčasoma se trikotniki množijo: sodelavci si izbirajo zaveznike, nastajajo tabori — o njih piše zapis Pisarniške koalicije.

Relacijska družinska terapija, v kateri se izobražujem, poudarja, da sistem vedno najde pot, kako izraziti tisto, česar ni mogoče izreči. Če se konflikt ne sme pokazati na sestanku, se pokaže v zamudah, v pozabljenih sporočilih, v bolniških odsotnostih, v nenadnih odhodih dobrih ljudi. Vodja, ki želi mir, ga tako ne dobi. Dobi le tišji, bolj razpršen nemir, ki ga je mnogo težje nasloviti.

Psihološka varnost ni isto kot prijaznost

Ko vodje slišijo izraz psihološka varnost, ga pogosto razumejo kot dovoljenje za to, kar že počnejo: biti prijazen, ne obremenjevati ljudi, skrbeti za dobro vzdušje. Amy Edmondson s Harvarda, ki je pojem v raziskovanje timov vpeljala leta 1999, ga je opredelila drugače: kot skupno prepričanje, da je v ekipi varno tvegati v odnosu — vprašati, priznati napako, reči »ne strinjam se«, opozoriti na težavo.

Edmondson večkrat poudari, da psihološka varnost ne pomeni, da smo do drug drugega le prijazni, in ne pomeni nizkih pričakovanj. Ekipa, v kateri si nihče ne upa reči, da nekaj ne deluje, ker bi to pokvarilo vzdušje, ni psihološko varna — je le vljudna. Varnost se pokaže prav v trenutku, ko je nekaj neprijetno, pa se to vseeno lahko izgovori in nihče ni zaradi tega kaznovan ali izločen.

Paradoks je torej v tem, da vodja, ki se boji konflikta, ustvarja ekipo, v kateri se je konflikta treba bati. Ljudje se iz njegovega vedenja naučijo, da so težave nekaj, česar ne prinašamo na mizo. O tem, kako dati jasno sporočilo, ne da bi odnos razpadel, pišem v zapisu Kako povedati težko povratno informacijo, ne da bi odnos razpadel.

Od kod potreba biti všeč

Potreba, da bi nas imeli radi, ni napaka. Je ena najbolj človeških potreb, kar jih imamo. Težava nastane, ko postane pogoj — ko se človek počuti v redu samo, kadar je z njim zadovoljen vsak, ki je v sobi. Takrat ne vodi več ekipe, ampak nenehno meri temperaturo okoli sebe.

Ta vzorec se pogosto rodi zgodaj. V družinah, kjer je bil konflikt nevaren — kjer je prepir pomenil kričanje, tišino za več dni ali grožnjo, da bo nekdo odšel —, se otrok nauči, da je njegova naloga ohranjati mir. Postane tisti, ki gladi, tolaži, opazi slabo voljo pred vsemi drugimi in jo poskuša popraviti. V odraslosti je ta človek pogosto izjemno empatičen in ljudem prijeten. Ko pa dobi vodilno vlogo, ga ista spretnost začne ovirati: zdaj je njegova naloga, da včasih koga razočara.

Več o tem, kako se ta drža razvije in zakaj se tako trdno drži, sem napisala v zapisu Ugajanje drugim: ko je tvoja vrednost v rokah drugih. Pri vodenju pride zraven še ena plast: položaj spremeni odnose, tudi kadar si tega ne želiš. Ljudje ti ne govorijo več vsega, smejijo se tvojim šalam malo bolj, kot bi se sicer, in tvoja prijaznost ima drugačno težo. O tem piše zapis Kako moč spremeni odnose. Vodja, ki želi biti »eden od nas«, se mora sprijazniti, da to ni več povsem mogoče — in da je to v redu.

Kako bi lahko zvenel tak pogovor

Spodnji pogovor je sestavljen, ne gre za resnično osebo. Kaže trenutek, ki ga mnogi vodje poznajo: ko se začne odpirati, kaj je pod izogibanjem.

»Vem, da bi morala Mateju povedati, da njegove zamude rušijo rok vsem. Pa vsakič, ko pride v pisarno, rečem nekaj drugega.«
»Kaj se zgodi v tebi tik preden bi to rekla?«
»Postane mi vroče. Pomislim, da se bo užalil. Da bo rekel drugim, da sem se spremenila, odkar sem vodja.«
»In če bi to res rekel?«
»Potem bi bila tista, ki pokvari vzdušje. Doma sem bila vedno tista, ki ga je popravljala.«
»Mogoče je zdaj tvoja naloga drugačna. Da zdržiš, da je nekdo nekaj časa nezadovoljen s tabo — in ostaneš prijazna.«

V tem kratkem prizoru je bistvo: ne gre za to, da vodja ne bi vedel, kaj reči. Gre za to, da mu telo in stara vloga rečeta, da je nevarno. Zato nasveti tipa »samo povej jim« ne pomagajo veliko. Potreben je prostor, kjer se strah lahko pogleda od blizu, in nekaj vaje v majhnih korakih.

Vaja: pogovor, ki ga odlagaš

Ta vaja je namenjena vodji, ki ve, da ima na mizi vsaj en pogovor, ki ga odlaga. Lahko jo narediš še danes, v desetih minutah, s papirjem in pisalom.

1. Zapiši pogovor, ki ga odlagaš, v eni povedi. Ne zgodbe, samo dejstvo: »Matejeve zamude pri oddaji podatkov zamikajo rok celotni ekipi.« Če ne gre v eno poved, je to že informacija — morda še sam ne veš, kaj je težava.
2. Zapiši, česa se bojiš, da se bo zgodilo. Čisto konkretno: da se bo užalil, da bo jokal, da bo rekel, da si krivičen. Potem ob vsak strah napiši, kaj bi takrat naredil. Pogosto se izkaže, da strah ni toliko v posledici kot v tem, da je ne bi znal zdržati.
3. Zapiši, kaj stane, če ne rečeš ničesar. Komu? Tebi, njemu, drugim v ekipi. Kdo že zdaj plačuje ceno tvojega molka, pa o tem ne govori?
4. Pripravi en sam prvi stavek. Ne celega pogovora. Na primer: »Rada bi se pogovorila o nečem, kar mi je neprijetno odpreti, ker mi je mar zate in za ekipo.« Prvi stavek je najtežji; ko je izrečen, telo pogosto popusti.
5. Določi dan in uro. Zapiši ju v koledar kot sestanek, ne kot opomnik. Po pogovoru si zapiši, kaj se je zgodilo v resnici — in primerjaj s tistim, česar si se bal v drugem koraku.

Vaja ne naredi pogovora prijetnega. Naredi ga mogočega. In vsak pogovor, ki ga opraviš, telesu malo po malo pokaže, da napetost ni katastrofa. Kratko razlago o tem, kako lahko svoje stališče poveš jasno in spoštljivo hkrati, najdeš v bazi znanja pod asertivnost.

Ko vodja začne odpirati pogovore, ki jih je prej odlagal, ekipa navadno ne razpade. Najprej se morda nekoliko zmede, ker ni vajena jasnosti. Potem pa se pogosto zgodi nekaj nepričakovanega: zaupanje v vodjo zraste. Ljudje začutijo, da je nekdo, ki bo stal za dogovorom, ko bo težko.

Kje ta pogled ne velja

Rada bi bila poštena tudi do druge strani, ker se ideja, da mora vodja »odpirati konflikte«, lahko hitro sprevrže.

Ni vsako odlaganje izogibanje. Včasih je modro počakati, da se čustva umirijo, da zbereš podatke, da se pogovoriš z obema posebej, preden ju posadiš skupaj. Razlika je v tem, ali pogovor pripravljaš ali se mu umikaš. Prvo ima rok, drugo ga nima.

Ni vsak konflikt tvoj. Vodja ni dolžan razreševati vsakega trenja med odraslimi ljudmi. Če se dva sodelavca ne marata, a delata korektno, je včasih najbolje, da tako tudi ostane. O tem, kako ločiti konflikt, ki rabi posredovanje, od tistega, ki ga ne, več v bazi znanja pod konflikt.

Včasih težava ni v tebi, ampak v sistemu nad tabo. Vodja, ki nima pooblastil, da bi karkoli spremenil, ali čigar odločitve vodstvo redno razveljavi, se konfliktom ne izogiba iz strahu, ampak iz realne nemoči. Takrat je pogovor, ki ga odlagaš, morda pogovor z lastnim nadrejenim.

In ni rešitev, da postaneš strog. Vodja, ki je bil predolgo preveč popustljiv, včasih zaniha v drugo skrajnost in začne nenadoma ostro, kar ekipo prestraši še bolj. Cilj ni manj topline, ampak toplina, ki zdrži tudi neprijetne stavke. Kako visoki standardi brez topline vplivajo na ljudi, opisujem v zapisu Perfekcionist na čelu ekipe.

Kaj pa vodja sam

Vodja, ki se izogiba konfliktu, je pogosto zelo utrujen. Nosi zgodbe vseh, ki pridejo k njemu na štiri oči. Nosi neizrečene stavke, ki jih premleva zvečer. Nosi občutek, da ga ekipa morda ne spoštuje, in krivdo, ker ve, da bi moral nekaj narediti. Hkrati pa nima nikogar, s komer bi o tem govoril — o tem piše zapis Osamljenost na vrhu.

Če prepoznaš sebe, se ne obsojaj. Spretnost, da začutiš ljudi in ohranjaš mir, je dragocena; le razširiti jo je treba z zmožnostjo, da zdržiš nezadovoljstvo drugih. To je veščina, ki se jo da naučiti, in pogosto je bolj kot vprašanje tehnike vprašanje stare vloge, ki jo nosiš s seboj. V terapiji, tudi v relacijski družinski terapiji, se lahko pogleda, od kod ta vloga izvira in kaj bi se zgodilo, če bi jo malo odložil. Pomaga tudi, da si v miru pogledaš, kje so tvoje meje — v ekipi in doma.

Kaj si zapomni

• Izogibanje konfliktu vodji prinese kratko olajšanje, ekipi pa nejasnost, trikotnike in tišji, bolj razpršen nemir.
• Raziskave kažejo, da pasivno vodenje ni nevtralno: povezano je z več nejasnosti in konflikti vlog ter s stisko zaposlenih.
• Psihološka varnost ne pomeni prijaznosti, ampak to, da se neprijetne stvari lahko izrečejo brez kazni.
• Potreba biti všeč ima pogosto korenine v družini, kjer je bil otrok tisti, ki ohranja mir.
• Cilj ni manj topline, ampak toplina, ki zdrži tudi stavek, ki ga drugi nočejo slišati.