Sodelavec, ki ti jemlje energijo: kako delati z njim, ne da bi te izpraznil

»Imaš minuto?«

Ura je osem in deset, računalnik se še prižiga, kava je še vroča. In ti že veš, kako bo. Minuta se bo raztegnila v dvajset, govorila bosta o tem, kako vodstvo spet ne ve, kaj dela, kako je nova stranka nemogoča in kako se nikomur več nič ne da. Ko bo odšel, boš sedel pred zaslonom in imel občutek, da ti je nekdo izpustil zrak. Ničesar hudega ni rekel. Ni kričal, ni te žalil. Pa vendar boš do kosila potreboval, da prideš k sebi.

Skoraj vsak, ki je kdaj delal v kolektivu, pozna vsaj enega takega sodelavca. Nekoga, po pogovoru s katerim si bolj utrujen kot po dveh urah zahtevnega dela. V tem zapisu ga ne bom imenovala »energijski vampir«, »toksičen« ali »narcis«. Te besede so privlačne, ker nekaj ubesedijo, a hkrati zaprejo vrata. Etiketa reče: problem je v njem, ti si le žrtev. Sistemski pogled, iz katerega delam, pa pravi nekaj manj udobnega in bolj uporabnega: izčrpanost nastaja med vama, v vzorcu, ki ga soustvarjata. In kar nastaja med dvema, lahko spremeni tudi eden.

Kaj pomeni, da te nekdo »izprazni«

Organizacijski raziskovalec Rob Cross je s sodelavcema Wayneom Bakerjem in Andrewom Parkerjem v različnih organizacijah risal zemljevide odnosov. Ljudi niso spraševali le, s kom sodelujejo, ampak tudi, kako se počutijo po pogovoru z nekom — ali jim ta doda energijo ali jo odvzame. Izkazalo se je, da je to vprašanje presenetljivo povedno: energija v odnosih je bila povezana s tem, h komu so ljudje hodili po znanje in čigave zamisli so zaživele. Ob tistih, ki so energijo dajali, so ljudje opisovali, da jim sogovornik pusti prostor, da prispevajo svoje. Ob tistih, ki so jo jemali, pogosto ravno nasprotno: pogovor, v katerem zanje ni bilo mesta.

To je pomembno, ker pove, da izčrpanost ni skrivnostna sila, ki bi jo nekdo oddajal kot sevanje. Je izkušnja odnosa, v katerem si ves čas poslušalec, blažilec ali zid, ob katerega se nekdo odbija — nikoli pa sogovornik.

Raziskave odnosov kažejo tudi, da slabo tehta več kot dobro. Roy Baumeister in sodelavci so leta 2001 zbrali obsežen pregled z zgovornim naslovom Bad is stronger than good (Slabo je močnejše od dobrega): negativni dogodki, odzivi in odnosi v nas pustijo močnejšo in trajnejšo sled kot enako veliki pozitivni. John Gottman je pri parih, ki so ostali skupaj, opazil, da so imeli tudi med prepirom približno pet pozitivnih izmenjav na eno negativno. Na delovnem mestu tega nihče ni meril tako natančno, a logika je podobna: en težak odnos lahko odtehta več prijetnih. Zato se ti zdi, da en sam sodelavec pokvari cel teden, čeprav vas je v ekipi deset.

Čustva se prenašajo — tudi čez pisalno mizo

Psihologinja Elaine Hatfield je s sodelavci v devetdesetih letih opisala pojav, ki so ga poimenovali čustvena nalezljivost. Ljudje drug drugega nezavedno posnemamo — izraz obraza, ton glasu, držo, hitrost govora — in ob tem posnemanju začutimo tudi del čustva, ki ga oponašamo. Za to se ne odločimo. Zgodi se v delčku sekunde, preden sploh pomislimo.

Sigal Barsade je leta 2002 to preverila v skupinah, ki so skupaj reševale nalogo. V vsako skupino je vključila igralca, ki se je predstavljal kot udeleženec in je bil po navodilu bodisi prijetno razpoložen bodisi slabe volje. Njegovo razpoloženje se je razširilo na skupino. Kjer je igralec širil prijetno razpoloženje, so člani bolje sodelovali in poročali o manj konfliktih. Čustva enega človeka torej niso le njegova zasebna stvar — vplivajo na to, kako dela cela skupina.

Tvoje telo ob sodelavcu, ki se ves čas pritožuje, torej ne pretirava. Res nekaj prevzema. Živčni sistem se uglašuje z drugim živčnim sistemom; v bazi znanja to opisujem pod koregulacija. Ko je nekdo ob tebi ves čas napet, razdražen ali obupan, se tvoj sistem odzove, kot da je nevarnost tudi tvoja. Kar je v družini lahko lepo — da se pomirimo ob mirnem človeku —, v pisarni pomeni tudi to, da se razburimo ob razburjenem.

Dobra novica je, da nalezljivost deluje v obe smeri. Kdor ostane umirjen, ne da bi se zaprl, tudi sam nekaj širi.

Ekipa je sistem, ne skupek ljudi

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, na družino ne gledamo kot na nekaj posameznikov pod isto streho, ampak kot na sistem: vsak del vpliva na vse druge, vsak ima vlogo, ki je pogosto ni nihče izbral, celota pa se upira spremembi, tudi kadar je ta dobra. Kratko razlago najdeš pod družina kot sistem. Delovni kolektiv ni družina in ni prav, da se vede kot družina. A deluje po zelo podobnih zakonitostih.

V vsaki ekipi se razdelijo vloge. Nekdo je tisti, ki vse ve. Nekdo je tisti, ki gladi spore. Nekdo je tisti, ki »pove na glas, kar vsi mislimo«. In pogosto nekdo postane tisti, ki je težaven. Družinski terapevti temu v družinah rečejo »identificirani pacient« — član, na katerem se zgosti vsa napetost, da je drugim ni treba gledati pri sebi.

Ne pravim, da je sodelavec, ki te izčrpava, nedolžna žrtev kolektiva. Pravim, da se splača vprašati: kaj ta človek v ekipi nosi? Morda je njegovo pritoževanje edini kanal, po katerem se v kolektivu sliši nezadovoljstvo, ki ga drugi požirajo. Morda vodja nikoli ne postavi meje in se je naučil, da z glasnostjo pride dlje. Morda je bil na tvojem mestu pred tabo nekdo, ki je vse poslušal, in je ta prostor zdaj pač ostal tebi. Ko vidiš vzorec, nehaš videti samo zlobo ali šibkost — in začneš videti, kje lahko kaj spremeniš.

Trikotnik ob kavomatu

Ko nas nekdo izčrpava, naredimo nekaj zelo človeškega: poiščemo nekoga tretjega in mu povemo. »Si slišala, kaj je spet rekel?« Za trenutek je lažje. Nisi sam, nekdo te razume, napetost se razlije.

Ameriški psihiater Murray Bowen je ta pojav v družinah opisal kot triangulacijo: ko je napetost med dvema prevelika, se vanjo potegne tretji. Trikotnik je stabilnejši od para — a zato tudi bolj zakoreninjen. Napetost se ne razreši, le porazdeli. Sodelavec, o katerem se pogovarjata, postane še bolj »tisti težavni«, vidva pa se povežeta okrog tega, kar vama ni všeč. Kmalu je ves oddelek razdeljen na tiste, ki ga prenašajo, in tiste, ki ga zagovarjajo.

S tem ne pravim, da se o težavnem sodelavcu ne smeš z nikomer pogovoriti. Pravim, da je razlika med pogovorom, po katerem veš, kaj boš naredil, in pogovorom, po katerem si le še malo bolj jezen. Prvi je posvet. Drugi je trikotnik. Če se o istem človeku z istimi ljudmi pogovarjaš že mesece, je verjetno drugo. Več o tem, zakaj se taki odnosi vlečejo, sem zapisala v zapisu Konflikt s sodelavcem, ki se vleče mesece.

Zakaj ravno tebe

Zanimivo je, da isti sodelavec ne izčrpava vseh enako. Nekdo njegove jutranje pritožbe odpravi z nasmeškom in gre naprej. Drugi po njih ves dan ne najde miru. Zakaj?

Del odgovora je v tem, kar prinašamo v službo od doma — in ne le iz sedanjega doma. Vzorci, ki smo se jih naučili v izvorni družini, se na delovnem mestu presenetljivo pogosto ponovijo. Če si odraščal ob staršu, ki je bil pogosto nezadovoljen, in si se naučil, da ga moraš ti potolažiti, boš ob nezadovoljnem sodelavcu samodejno skočil v isto vlogo. Če si bil tisti, ki je moral poslušati, ker je bilo drugim hudo, boš poslušal tudi zdaj — in čutil isto staro utrujenost. O tem, kako se zgodnji vzorci kažejo do šefov in sodelavcev, sem pisala v zapisu Navezanost na delovnem mestu.

Christian Gostečnik, utemeljitelj relacijske družinske terapije, opisuje, kako nezavedno ustvarjamo okoliščine, v katerih znova doživljamo znana čustva — ne zato, ker bi nam bila všeč, ampak ker jih poznamo in ker v nas še čakajo na razrešitev. To ni obtožba. Je povabilo k radovednosti. Vprašanje »zakaj me ta človek tako izčrpa?« ima pogosto dva dela: enega o njem in enega o tebi. Na drugega imaš veliko več vpliva.

Pomaga tudi, če opaziš, kaj točno počneš, ko se izčrpavaš. Morda ne le poslušaš, ampak ponujaš rešitve, za katere te nihče ni prosil. Morda prikimavaš, čeprav se ne strinjaš. Morda se počutiš krivega, če pogovor prekineš. Vse to stane energijo — in vse to so stvari, ki jih delaš ti.

Kako je videti pogovor z mejo

Meja ni zid in ni kazen. Je jasen opis tega, kaj zmoreš in česa ne, povedan brez obtoževanja. Kratko razlago najdeš v bazi znanja pod meje, širše pa v zapisu Postavljanje meja: zakaj se zdi sebično, čeprav je pogoj za zdrave odnose. Takole bi lahko zvenel tak pogovor (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Imaš minuto? Ne boš verjela, kaj so spet naredili z urnikom.«
»Zdaj ravno ne, Boris. Do desetih moram oddati poročilo. Me ujameš ob kosilu?«
»Saj bo hitro. Res ne razumem, kdo to načrtuje …«
»Vidim, da te to zelo jezi. Ampak zdaj se temu res ne morem posvetiti. Ob kosilu pa te rada poslušam.«
»Ah, dobro. Saj ni pomembno.«
»Je pomembno. Ob dvanajstih?«

Opazi, kaj se je zgodilo. Ana ni rekla, da je Boris naporen. Ni ga poučila, da se preveč pritožuje. Priznala je, da ga nekaj jezi, in hkrati ostala pri svojem. Ko se je Boris užaljeno umaknil (»saj ni pomembno«), ni zdrsnila nazaj v tolaženje, ampak je ponudila konkreten čas. Tak pogovor je na začetku neroden. Ob tretjem ali četrtem je že navada — za oba.

In še to: možno je, da bo pogovor ob kosilu drugačen. Ko ima nekdo za pritožbo omejen čas in pozorno poslušalko, pogosto pove kaj bolj bistvenega. Neomejen čas, ki ga dobi med vrati, ponavadi porabi za ponavljanje.

Vaja: energijska bilanca enega tedna

Preden kaj spremeniš, je dobro vedeti, kaj se sploh dogaja. Ta vaja traja en teden in vzame pet minut na dan.

1. Zapiši po vsakem stiku. Po vsakem daljšem pogovoru s tem sodelavcem si na list ali v telefon zapiši, kako se počutiš, na lestvici od 1 (prazen) do 5 (poln). Za primerjavo isto naredi še pri dveh ali treh drugih sodelavcih.
2. Opiši, ne oceni. Ob vsaki oceni v enem stavku zapiši, kaj se je zgodilo, tako kot bi to posnela kamera: »Dvajset minut je govoril o urniku, jaz sem prikimavala.« Ne »bil je spet nemogoč«.
3. Poišči svoj del. Pri pogovorih z najnižjo oceno podčrtaj, kaj si delal ti. Si tolažil, ponujal rešitve, se strinjal, čeprav se nisi, ostal dlje, kot si hotel?
4. Izberi eno spremembo. Med podčrtanim izberi eno samo stvar, ki jo boš naslednji teden naredil drugače. Ne pet, eno — na primer, da jutranji pogovor omejiš na pet minut ali da ne ponujaš rešitev, ko te nihče ne prosi zanje.
5. Uravnoteži. Poglej še, kdo te je ta teden napolnil. Z enim od teh ljudi si naslednji teden namenoma vzemi deset minut. Energije ne varuješ le z mejami, ampak tudi z odnosi, ki ti jo vračajo.

Po tednu dni boš imel nekaj, česar prej nisi: sliko, ne le občutek. Pogosto se izkaže, da izčrpavajo določene situacije — jutra, sestanki, pogovori o vodstvu — in ne človek v celoti. To je veliko lažje spremeniti.

Kaj pomaga v vsakdanu

Ko imaš sliko, je tu nekaj stvari, ki večini ljudi pomagajo:

• Struktura namesto naključja. Pogovori, ki se zgodijo »mimogrede«, se ne končajo. Pogovori z dogovorjenim začetkom in koncem se. Če s sodelavcem moraš sodelovati, predlagaj kratek reden posvet namesto stalnih vdorov.
• Usmeri k nalogi. Ko se pogovor zavrti v pritoževanje, ga vrni k vprašanju, kaj je naslednji korak. »Kaj od tega lahko midva spremeniva?« Če ni ničesar, je tudi to odgovor.
• Ne bodi edini poslušalec. Če je sodelavcu res hudo, mu lahko predlagaš, naj se obrne na vodjo ali na nekoga, ki lahko kaj naredi. Nisi edini naslov za vse, kar ga bremeni.
• Daj telesu prehod. Po napornem pogovoru si vzemi minuto: pojdi do okna, spij kozarec vode, nekajkrat počasi izdihni. Živčnemu sistemu pomagaš, da se vrne v svoje okno tolerance, preden začneš naslednjo nalogo.
• Povej, kaj potrebuješ, ne kaj je narobe z njim. »Dopoldne potrebujem brez prekinitev« je stavek, ki ga je mogoče sprejeti. »Preveč se pritožuješ« ni. O tem, kako povedati, kar želiš, brez napada in brez opravičevanja, sem pisala v zapisu Asertivnost: kako povedati, kaj želiš, brez agresije in brez opravičevanja.

Pri vsem tem velja pravilo majhnih korakov. Če si leta poslušal vsako jutro po dvajset minut in zdaj nenadoma postaviš zid, bo sodelavec to doživel kot zavrnitev — in morda bo pritisk za nekaj časa celo večji. To je pričakovano. Sistemi se na spremembo najprej odzovejo s poskusom, da bi vse vrnili na staro.

Nič od tega sodelavca ne bo spremenilo čez noč. Morda ga ne bo spremenilo nikoli. Spremenilo pa bo, koliko te stane. In ko se spremeni en del sistema, se mora prilagoditi tudi drugi — včasih na presenetljiv način. Nemalokrat se zgodi, da človek, ki je imel prej ves čas tvojo pozornost, a je ni nikoli zares dobil, začne v kratkih pogovorih govoriti bolj zbrano.

Kdaj odgovor ni v tebi

Vse, kar sem napisala, predpostavlja, da gre za težaven, a običajen odnos. Pošteno je povedati, kje ta pogled ne zadošča.

Ko je sodelavcu res hudo. Nekdo, ki je ves čas razdražen, črnogled in utrujen, je lahko v depresiji, žaluje, ima težave doma ali bolezen, o kateri ne govori. Ne veš. Meja ne izključuje sočutja — lahko ga vprašaš, kako je v resnici, in ostaneš pri tem, koliko zmoreš. Če pa opaziš, da govori o brezupu ali o tem, da ne bi več živel, je to drugačna situacija: spodbudi ga, naj poišče pomoč, in mu povej za Klic v duševni stiski (01 520 99 00, vsak dan od 19.00 do 7.00) ali Zaupni telefon Samarijan (116 123, ves dan). V nujnih primerih pokliči 112.

Ko izčrpava vse. Če te ne izčrpava le en človek, ampak vsak pogovor, vsak sestanek in vsako sporočilo, problem morda ni v sodelavcu. Lahko je znak, da si na robu izgorelosti — preberi zapis Izgorelost ni lenoba: znaki, da tvoj živčni sistem prosi za premor. Takrat meja pri enem človeku ne bo dovolj.

Ko gre za več kot naporen značaj. Če te sodelavec sistematično ponižuje, izključuje, ti grozi ali te nadleguje, to ni vprašanje tvoje energije, ampak ravnanja, ki ga mora delodajalec ustaviti. Trpinčenje na delovnem mestu je v Sloveniji prepovedano z zakonom. Pravnih nasvetov tu ne morem dajati, lahko pa povem, kam se obrniti: na vodjo ali kadrovsko službo, na sindikat, če si včlanjen, in na Inšpektorat Republike Slovenije za delo. Kako ločiti eno od drugega, sem pisala v zapisu Mobing ali samo težaven odnos?

Ko je problem v organizaciji. Včasih je težaven sodelavec simptom: preobremenjen oddelek, vodja, ki se izogiba konfliktom, nejasne vloge. Tvoje meje so takrat potrebne, a ne zadostujejo — sistem se mora spremeniti na višji ravni. In včasih je najbolj zdrava odločitev, da odideš.

In ko si to ti. Iskreno vprašanje, ki si ga redko zastavimo: sem lahko tudi jaz za koga tak sodelavec? Vsi imamo obdobja, ko več jemljemo, kot dajemo. To ni sramota. Je informacija.

Kaj si zapomni

• Izčrpanost ob sodelavcu nastaja v vzorcu med vama, ne le v njem — zato lahko nanjo vplivaš tudi ti.
• Čustva so nalezljiva: tvoje telo res prevzema napetost drugega, ne pretiravaš.
• Pogovor o sodelavcu s tretjim je pogosto trikotnik, ki napetost porazdeli, ne pa razreši.
• Meja je jasen opis tega, kaj zmoreš, povedan brez obtoževanja — najbolje z dogovorjenim časom namesto stalnih vdorov.
• Če te izčrpava vse ali če gre za trpinčenje, odgovor ni v boljših mejah, ampak v pomoči in ukrepih.