Napredovanje, ki ga nisi hotel: ko te sistem premakne mimo tvoje želje

»Saj veš, da ne moreš reči ne. Kdo pa naj bo, če ne ti?«

Direktor je to rekel prijazno, skoraj očetovsko, s tisto toplino, ki je ni mogoče zavrniti, ne da bi bil nehvaležen. Vodja oddelka je odhajal, ti si bil tam najdlje, vsi so vedeli, kje so stvari, ko jih nihče drug ni našel. Sodelavci so ti čestitali, še preden si se odločil. Doma so odprli steklenico vina. In nekje med vsemi temi čestitkami si opazil, da tebe nihče ni vprašal, ali to sploh hočeš. Še huje: da tega nisi vprašal niti sam sebe.

Napredovanje velja za dobro novico. O tem, da te lahko tudi zaboli, se govori malo — največ zato, ker se sliši nehvaležno. Kdo bi se pritoževal nad višjo plačo, nazivom in zaupanjem vodstva? A v pogovorih z ljudmi, ki so jih premaknili na mesto, ki ga niso iskali, vedno znova slišim isto: občutek, da se je odločilo o njih, ne z njimi. V tem zapisu bom skušala razložiti, zakaj se to zgodi, zakaj je delovno mesto pri tem podobno družini in kaj lahko narediš, če si v takšnem položaju — preden rečeš »ja« ali potem, ko si ga že rekel.

Najboljši v svojem delu, zato drugje

Najpogostejša pot do vodilnega mesta je preprosta: človek je odličen v tem, kar dela, zato ga povišajo v nekaj drugega. Najboljšo medicinsko sestro naredijo za glavno sestro, najboljšega programerja za vodjo ekipe, najboljšo učiteljico za ravnateljico. Logika se zdi neizpodbitna — kdo bi vodil bolje od tistega, ki delo najbolje pozna?

Težava je v tem, da je vodenje drug poklic. Laurence J. Peter in Raymond Hull sta to leta 1969 v knjigi The Peter Principle opisala na pol satirično: v hierarhiji se vsak dvigne do ravni, na kateri ni več uspešen, ker ga za napredovanje izberejo po uspehu na prejšnjem mestu. Dolgo je to veljalo za duhovito pretiravanje. Ekonomisti Alan Benson, Danielle Li in Kelly Shue pa so leta 2019 analizirali podatke o prodajalcih v več sto podjetjih in pokazali, da se vzorec v resnici pojavlja: najuspešnejše prodajalce so pogosteje povišali v vodje, njihove ekipe pa so nato v povprečju dosegale slabše rezultate kot ekipe vodij, ki so jih izbrali drugače.

Tudi Gallup je v poročilu o stanju managerjev v ZDA leta 2015 ocenil, da podjetja pri izbiri vodij v 82 odstotkih primerov ne izberejo kandidata z ustreznim talentom za vodenje. Številka je ocena enega raziskovalnega podjetja, ne naravni zakon, a pove nekaj, kar marsikdo pozna iz izkušnje: napredovanje pogosto nagradi preteklo delo, ne pa predvidi, kako bo človeku na novem mestu.

Rada bi bila tu previdna. Peterjevo načelo se pogosto zlorablja kot posmeh — »spet so povišali nekoga do njegove nesposobnosti«. To ni moj namen. Ne pravim, da ne boš dober vodja. Pravim, da uspeh na enem mestu ni dokaz, da si boš drugo mesto želel ali da boš v njem užival. Sposobnost in želja sta dve različni vprašanji. Sistem praviloma postavi samo prvo.

Delovno mesto je sistem — in sistem potrebuje zapolnjeno vlogo

V relacijski družinski terapiji, v kateri se izobražujem, na družino gledamo kot na sistem: celoto, v kateri ima vsak svojo vlogo in v kateri sprememba pri enem premakne vse ostale. Kratko razlago najdeš v bazi znanja pod družina kot sistem. Rabin in družinski terapevt Edwin Friedman je v osemdesetih letih pokazal, da ista pravila veljajo tudi za druge skupnosti — župnije, šole, podjetja. Tudi tam obstajajo vloge, zavezništva, trikotniki in skupna težnja, da se ravnovesje po vsaki motnji čim prej vzpostavi nazaj.

Ko vodja odide, nastane v sistemu luknja. Luknja povzroča tesnobo — pri vodstvu, ki mora nekoga postaviti, in pri kolegih, ki ne vedo, kdo bo prišel. Sistem se tesnobe najhitreje znebi tako, da luknjo zapolni z nekom, ki ga že pozna in na katerega se lahko zanese. To je pogosto človek, ki je bil vedno zanesljiv, nikoli ni delal težav in je vedno rekel »ja«.

Če to zveni znano, ni naključje. V družinah ima ta človek ime: junak — otrok, ki skrbi, da je vse v redu, ki ne dela težav in na katerega se vsi zanesejo. O tem sem pisala v zapisu Vloge v družini: junak, grešni kozel, nevidni otrok — katera je bila tvoja?. Ljudje, ki so to vlogo igrali doma, jo pogosto prinesejo v službo. In sistem jo prepozna. Ko je treba nekaj zapolniti, se vsi pogledi obrnejo prav k njim — in njim je reči »ne« skoraj nemogoče, ker bi s tem prvič zavrnili vlogo, ki jim je dajala mesto v skupini.

Dve resnici hkrati: ambivalenca

Ljudje, ki so napredovali brez želje, pogosto pričakujejo, da bodo vedeli, kaj čutijo. Ne vedo. Čutijo ponos in žalost, hvaležnost in jezo, olajšanje, da so jih opazili, in grozo, da so jih opazili prav zdaj. To stanje ima v psihologiji ime: ambivalenca — sočasno doživljanje nasprotnih čustev do iste stvari.

Ambivalenca ni napaka v presoji in ni znak, da »ne veš, kaj hočeš«. William Miller in Stephen Rollnick, avtorja motivacijskega intervjuja, jo opisujeta kot povsem običajno stanje pred vsako pomembno spremembo. Težava nastane šele, ko eno plat potlačimo. Okolica navadno pomaga potlačiti žalost — »saj je super, kaj pa je narobe?« — in človek ostane sam z delom sebe, o katerem ne sme govoriti.

Pogosto opažam, da se potlačena plat vrne drugače: kot nespečnost pred ponedeljkom, kot razdražljivost doma, kot nenadna utrujenost, ki se ne ujema s količino dela. Telo včasih prej kot glava pove, da se je zgodilo nekaj, česar nisi izbral.

Izguba dela, ki si ga imel rad

Napredovanje je skoraj vedno tudi izguba. Medicinska sestra, ki postane glavna sestra, je manj ob bolnikih. Programer, ki postane vodja, piše manj kode in več e-pošte. Učiteljica, ki postane ravnateljica, ne stoji več pred razredom. Prav tisto, zaradi česar so bili dobri in zaradi česar so poklic sploh izbrali, se umakne razpredelnicam, sestankom in tujim konfliktom.

Linda Hill s Harvarda je v raziskavi novih vodij, objavljeni v knjigi Becoming a Manager, opisala, kako presenečeni so bili nad tem. Pričakovali so več nadzora in svobode, dobili pa so več odvisnosti od drugih. Pričakovali so, da bodo še naprej »strokovnjaki«, pa so morali postati nekdo drug. Hill to opisuje kot preobrazbo identitete, ne kot pridobitev novih veščin.

Za izgubo, ki jo spremlja povišica, ni prostora za žalovanje. Nihče ne pošlje sožalja človeku, ki je dobil boljši položaj. Takšne izgube strokovno imenujemo nepriznano žalovanje — več o tem v zapisu Žalovanje, ki ga nihče ne prizna: splav, ločitev, izguba službe. Morda se sliši pretirano, da bi žaloval za delom, ki ga še vedno opravljaš v isti stavbi. A izgubil si nekaj resničnega: vsakdanji stik s tistim, kar ti je dajalo smisel, in pripadnost skupini enakih.

Ta druga izguba je pogosto bolj boleča od prve. Včerajšnji kolegi so danes ljudje, ki jih ocenjuješ. Pri kavi se pogovor utiša, ko prideš. Nisi več eden izmed njih, med vodji pa še nisi doma. O tem, kako se spremeni odnos do nekdanjih kolegov, več v zapisu Prvič vodja: kako se spremeni odnos do ljudi, ki so bili tvoji kolegi.

Ko poveš doma, da nisi srečen

Ena najtežjih točk je pogovor s partnerjem ali družino. Doma je napredovanje pogosto res dobra novica: več denarja, manj skrbi, ponos. Ko poveš, da se ne veseliš, se lahko zgodi, da te ne razumejo — ali da se zbojijo, da boš zavrgel nekaj, kar družini koristi. Takole bi lahko stekel tak pogovor (sestavljen, ne gre za resnično osebo):

»Ne razumem. Leta si čakal, da te opazijo.«
»Čakal sem, da opazijo, kako dobro delam. Ne, da me premaknejo od tega.«
»Ampak plača …«
»Vem. Zato sem rekel ja. Samo nočem se pretvarjati, da sem vesel.«
»Potem mi povej, kaj te pri tem najbolj boli. Ne bom ti rekla, da pretiravaš.«

Tu se je zgodilo nekaj pomembnega: partnerka ni začela reševati odločitve, ampak je naredila prostor za žalost. To je pogosto vse, kar človek potrebuje, da ne ostane razpet med dva svetova — službo, kjer mora biti hvaležen, in dom, kjer mora biti vesel. Če doma takšnega prostora ni, je to včasih prvi razlog, da ga človek poišče drugje, tudi v terapiji.

Vaja: čigava je ta želja?

Ta vaja ti pomaga ločiti, kaj od tebe pričakuje sistem in kaj si želiš ti. Narediš jo lahko še danes, s svinčnikom in pol ure miru.

1. Zapiši vse glasove. Kdo vse si želi, da sprejmeš (ali obdržiš) novo mesto? Vodstvo, kolegi, partner, starši, ti sam pred desetimi leti? Ob vsakem zapiši en stavek, ki ga reče.
2. Ob vsakem glasu zapiši, čemu služi. Vodstvu, da zapolni luknjo. Partnerju, da bo manj finančnih skrbi. Tebi pred desetimi leti, da bi dokazal, da nekaj veljaš.
3. Zapiši svoj stavek — brez »moram« in »bi bilo prav«. Kaj bi si želel, če ne bi bilo nikogar, ki bi bil razočaran? Če ne veš, zapiši, česa ne bi pogrešal in kaj bi.
4. Poišči, kaj od starega dela ti je najbolj dragoceno. Ne službo v celoti, ampak eno konkretno dejavnost — pogovor z bolnikom, reševanje zapletene napake, trenutek, ko učenec razume.
5. Vprašaj se, ali se da to ohraniti. Ne kot vse ali nič, ampak kot en dan na teden, en projekt, ena vloga mentorja. Pogosto je pogajanje mogoče — a samo, če veš, kaj je zate bistveno.

Pri vaji ti lahko pomaga tudi seznam osebnih vrednot v bazi znanja: pogosto se pokaže, da napredovanje ni v nasprotju s tvojimi vrednotami, ampak z eno samo, ki pa je zate osrednja.

Kaj lahko narediš, ko si že »ja« rekel

Mnogi ljudje, ki se znajdejo v tem položaju, so odločitev že sprejeli — in odstop ni realna možnost. To ni poraz. Nekaj stvari lahko naredi razliko:

• Poimenuj izgubo vsaj sebi. »Pogrešam delo z ljudmi« ni nehvaležnost, ampak dejstvo. Kar je poimenovano, manj tiho kipi.
• Ne sprejmi vloge v celoti, kot ti je bila podana. Vodje imajo pogosto več prostora, kot si mislijo, da delo oblikujejo po svoje — ohranijo del strokovnega dela, prenesejo administrativne naloge, si izberejo mentorja.
• Povej svoje pogoje. Če ti je težko reči, kaj potrebuješ, ti bo morda pomagal zapis Asertivnost: kako povedati, kaj želiš, brez agresije in brez opravičevanja.
• Daj si čas začetnika. Linda Hill je pri novih vodjih opazila, da potrebujejo dalj časa, kot si sami dovolijo, preden se v novi vlogi počutijo doma. Nisi slab vodja, ker po treh mesecih še nisi miren.
• Pazi na staro vlogo. Če si bil vedno tisti, ki vse zmore, boš tudi kot vodja vse prevzel nase. To je eden glavnih razlogov, zakaj izgorevajo prav najbolj odgovorni in zanesljivi.

Če gre pri spremembi delovnega mesta za novo pogodbo ali spremenjene pogoje dela, se o svojih pravicah splošno posvetuj s sindikatom ali pravnikom, ki se ukvarja z delovnim pravom. To ni psihološko vprašanje in nanj ne morem odgovoriti jaz, je pa pogosto del tega, da se počutiš manj ujetega.

Ko si se odločil, da nočeš

Nekateri pridejo do spoznanja, da novega mesta res nočejo — ali da ga ne bodo obdržali. To je v mnogih okoljih težje kot napredovanje samo. Vrnitev na prejšnje mesto se lahko bere kot neuspeh, odklonitev kot nelojalnost, odhod kot izdaja.

Prav tu sistemski pogled pomaga. Ko sistem pritiska, da ostaneš, to ni nujno dokaz, da je tvoja odločitev napačna. Pogosto je dokaz, da tvoja odločitev v sistemu povzroča tesnobo, ki jo nekdo drug ne želi nositi. Friedman bi rekel, da je to trenutek diferenciacije — ko ostaneš povezan z ljudmi, a se ne odločaš po njihovi tesnobi.

Če razmišljaš celo o odhodu iz podjetja, ti bodo morda pomagala vprašanja v zapisu Ali naj dam odpoved? Vprašanja, ki povedo več kot seznam za in proti.

Kdaj nelagodje ni znak, da to ni zate

Bila bi nepoštena, če ne bi povedala tudi druge strani. Ni vsak odpor do napredovanja modrost.

Včasih je odpor strah pred rastjo. Vsaka nova vloga je sprva neprijetna, ker v njej nisi več dober. Ljudje, ki so vajeni biti odlični, to nelagodje včasih zamenjajo za znak, da so »za to neprimerni«. Če ob novem mestu poslušaš predvsem glas, ki pravi »saj boš razkrinkan«, je vredno prebrati zapis Sindrom prevaranta: zakaj uspešni ljudje dvomijo vase. Takrat ni rešitev odklonitev, ampak čas in podpora.

Včasih je odločitev ekonomska. Ne more si vsakdo privoščiti, da zavrne višjo plačo. Če je novo mesto edini način, da družina pride čez mesec, je vprašanje »kaj si želim« drugačno — in ne zaslužiš si sodbe, ker si izbral varnost. Takrat je naloga drugačna: kako na mestu, ki ga nisi izbral, ohraniti čim več sebe.

Včasih ljudje vodenje vzljubijo. Hill je opisala tudi to: mnogi njeni novi vodje so po začetni krizi odkrili, da jim vodenje daje nekaj, česar prej niso poznali — zadovoljstvo ob rasti drugih. Ambivalenca na začetku ne napoveduje nesreče. Napoveduje le, da bo prehod zahteval čas.

In včasih stiska ni povezana s službo. Če že dalj časa ne spiš, si brez volje ali se ti zdi, da nič nima smisla, to presega temo napredovanja. Takrat se pogovori z osebnim zdravnikom; ob hudi stiski je ponoči dosegljiv Klic v duševni stiski na 01 520 99 00 (od 19.00 do 7.00), ves dan pa Zaupni telefon Samarijan na 116 123.

Kaj o tem pove tvoja zgodba

Ko z ljudmi raziskujem, zakaj jim je bilo tako težko reči »ne«, skoraj vedno pridemo do družine. Kdo je bil doma tisti, ki ni smel razočarati? Kako so starši govorili o delu, uspehu in »tistih, ki so ostali na istem mestu«? Je kdo v družini napredoval in potem zbolel, ali se nikoli ni upal poskusiti?

Ta vprašanja niso namenjena iskanju krivcev. Namenjena so temu, da vidiš, katera pričakovanja si prinesel s sabo — in katera od njih so res tvoja. Če te zanima, kako se takšni vzorci prepletajo čez generacije, je lahko dober začetek daljše srečanje z genogramom Pogled v preteklost, kjer skupaj nariševa tvojo družino in pogledava, kakšne vloge in zgodbe o delu so se v njej ponavljale.

Kaj si zapomni

• Uspeh v enem delu ni dokaz, da si boš drugo delo želel ali v njem užival — sposobnost in želja sta dve vprašanji.
• Delovno mesto deluje kot sistem: ko nastane luknja, jo najhitreje zapolni človek, ki je vedno rekel »ja«.
• Ponos in žalost ob napredovanju lahko obstajata hkrati — ambivalenca ni napaka v odločitvi.
• Napredovanje je pogosto tudi izguba: dela, ki si ga imel rad, in skupine enakih. Smeš jo poimenovati.
• Ni vsak odpor modrost: včasih je strah pred rastjo, včasih ekonomska nuja — ločiti eno od drugega je del dela.